Certains ont besoin de process clairs et d’objectifs détaillés. Ils sont structurés et précis.
D’autres s’épanouissent dans des environnements complexes et challengeants. Ils savent trouver des solutions et s’adapter.
D’autres aiment être autonomes et libres dans leurs missions. Ils sont créatifs et engagés.
Certains « diffusent » une bonne ambiance. Ils impulsent des dynamiques positives.
D’autres aiment se rendre utiles et aider les collègues. Ils sont attentifs aux autres et empathiques.
D’autres sont de vraies locomotives pour avancer vers les objectifs, et entraîner toute une équipe dans leur sillage. Ils sont des leaders inspirants.
Mais il y a aussi des connecteurs, des personnes qui ont de la perspicacité, des personnes qui ne semblent jamais perdre espoir…
Liste non exhaustive !

Lequel de ces profils vous semble le plus compétent ?
Pour ma part, je ne saurai dire. Ils participent tous, à leur manière, à la bonne marche de l’entreprise. Ils forment une équipe.
Toute entreprise est composée d’individualités qui ne peuvent pas être évaluées sur une échelle linéaire.

Et pourtant…
Et pourtant, nous persistons à recruter et à former comme si des compétences en informatique, gestion, marketing, graphisme… étaient tout ce qui compte.
Nous pouvons convenir que certaines compétences sont essentielles. Embaucher des codeurs qui ne savent pas coder, des vendeurs qui ne savent pas vendre, des juristes qui ne connaissent pas le droit, c’est courir à l’échec.

Ces compétences professionnelles – ou hard skills – sont encore maintenant l’épine dorsale du processus RH. Mais comment expliquer que des organisations similaires, composées de personnes aux compétences professionnelles a priori similaires, obtiennent des résultats très différents ?

La différence se joue parfois à quelques grammes d’empathie

Nous savons comment mesurer la vitesse de frappe. Nous avons beaucoup plus de mal à mesurer la passion, l’empathie ou l’engagement.
Les organisations donnent chaque jour un feedback sur les compétences professionnelles, et gardent les autres éléments pour l’évaluation annuelle, si tant est qu’elles les mesurent.
Les organisations embauchent et licencient en permanence sur la base des compétences professionnelles, mais il faut pratiquement un acte du conseil d’administration pour se libérer d’un penseur négatif ou d’un harceleur.

Lorsqu’un collaborateur démoralise l’ensemble de l’équipe en sapant un projet, lorsqu’un membre de l’équipe perd confiance en raison de conflits permanents, ou lorsqu’un collaborateur mal intentionné pousse des talents à quitter le navire, trop souvent nous haussons les épaules et soulignons que cette personne est titularisée, qu’elle a des compétences professionnelles ou qu’elle n’est pas si mauvaise que cela.
Lorsque les compétences relationnelles font défaut, nous laissons faire, parce que nous craignons d’être critiqués pour leur caractère personnel ou, éventuellement, de perdre du temps pour une cause perdue.

Nous passons beaucoup de temps à mesurer les compétences professionnelles. Parce qu’il y a cent ans d’histoire. C’est culturel. Et surtout, parce que c’est « sûr ». Ce n’est pas personnel, c’est professionnel.

Les compétences professionnelles peuvent être enseignées et mesurées. On ne naît pas ingénieur, rédacteur ou même graphiste. Alors qu’il est plus compliqué d’évaluer la capacité à prendre des décisions, participer avec enthousiasme, prendre des risques, s’exprimer avec fluence, travailler en équipe, partager des informations importantes, inspirer les autres, en faire plus que ce qu’on nous demande, se soucier des autres et être prêt à faire changer les choses.
Parce qu’en les qualifiant de « douces » (soft skills), on laisse entendre que ces compétences sont facultatives.
Nous n’investissons pas assez dans ces apprentissages, considérant que ces compétences sont innées.

Mais ce n’est pas parce qu’elles sont difficiles à mesurer que nous ne pouvons pas les améliorer, les pratiquer ou les changer.
Au contraire.

Oui, il s’agit de compétences interpersonnelles, sociales, émotionnelles. De compétences de leadership. De compétences de communication, d’influence, de collaboration.
Non, ces compétences ne se mesurent pas avec un diplôme d’études supérieures.
Et pourtant…

Elles sont au cœur de ce dont nous avons besoin aujourd’hui. L’intelligence artificielle pourra difficilement les supplanter. Dans une société où les tâches répétitives sont progressivement automatisées, les personnes qui savent accomplir des tâches non routinières complexes sont recherchées.
Elles ne peuvent pas remplacer les compétences professionnelles, bien sûr que non. Ce qu’elles peuvent faire, c’est les amplifier.

Imaginez un membre de l’équipe possédant toutes les compétences professionnelles traditionnelles : productif, compétent, expérimenté. Son curriculum vitae le prouve.
C’est bien, c’est la base.
Maintenant, ajoutez-y : charismatique, motivé, empathique, capable de se fixer des objectifs, inspirant et motivé. A l’écoute, avec de la patience.
Que se passe-t-il dans votre organisation lorsque quelqu’un comme cela rejoint votre équipe ?

Mais imaginez également que son manager ne sait pas lui communiquer les informations dont il a besoin, qu’il ne voit pas l’intérêt de l’accompagner dans son onboarding, que les dynamiques d’équipe l’ennuient, qu’il ne sait pas comment mobiliser ses soft skills. Ou qu’il se sente en danger face à ce jeune collaborateur trop talentueux.

Quel est l’enjeu ?
Mettre ce nouveau collaborateur dans le rang pour qu’il ne prenne pas trop de place, bien que cette place soit positive pour l’organisation ?
Aider le manager à développer ses propres soft skills pour l’aider à manager des compétences plurielles dans son équipe ?

Non, tout le monde n’est pas « adaptable », « un bon communicant », créatif, empathique ou capable de résoudre des problèmes !
Valorisez ces compétences, avec des éléments de preuve issues de vos expériences passées.
Votre profil devient tout de suite plus intéressant avec ces compétences relationnelles.

Trop souvent, en séances de coaching sur les transitions professionnelles, mes coachés ne connaissent pas leurs soft skills.
Cela impose de sortir d’une logique de pensée axée sur les diplômes et les compétences techniques.
Cela impose d’apprendre à se connaître.

Ce n’est pas pour rien si l’une des soft skills les plus reconnues aujourd’hui est celle du développement de soi (réflexivité) : cette capacité d’introspection qui permet de s’auto-évaluer et de s’adapter, en prenant du recul sur son propre comportement.

Prenez le temps de vous découvrir, de « lire » différemment votre parcours. Vous y trouverez des pépites.
Prenez le temps de vous découvrir, pour mieux comprendre vos réactions et trouver les outils qui vous aideront à mieux réagir, mieux communiquer, mieux vous adapter.

Comment construire des organisations efficaces sur le long terme, tout en acceptant le fait que deux tiers de nos managers ne sont pas à l’aise pour faire l’essentiel de leur travail, c’est-à-dire communiquer avec leurs équipes ?

[Silence gênant]

Beaucoup d’organisations, grandes et petites, n’ont pas déployé suffisamment d’efforts pour développer les soft skills au sein de leurs équipes.
Est-il possible de repérer et développer ces soft skills ? D’embaucher pour elles, de récompenser pour la croissance qu’elles apportent ?
Pouvez-vous mettre en place des programmes d’accompagnement qui conduiront à des progrès dans tous ces domaines ?
Si oui, votre organisation serait-elle plus productive, plus rentable et constituerait-elle un lieu de travail plus épanouissant pour vos collaborateurs ?

Ce qui nous amène à la question suivante : Qu’attendez-vous ?

Apprendre à communiquer, gérer les conflits, s’adapter, mobiliser son esprit critique, apprendre à apprendre… Ce sont ces compétences transversales qui distinguent les organisations qui fonctionnent bien et les personnes qui réussissent à piloter leur carrière. Découvrez pourquoi le développement des soft skills est un enjeu d’avenir pour les organisations, les individus et les politiques publiques.