Test feedback : évaluez votre pratique en 15 questions
Préparation, conduite de l’échange, suivi : identifiez la dimension de vos feedbacks qui mérite d’être renforcée.
Vous devez valoriser une réussite, signaler un comportement qui pose problème ou accompagner un collaborateur dans le développement de ses compétences. Vous savez que cette conversation est nécessaire. Pourtant, vous pouvez hésiter sur le moment opportun, manquer de faits précis ou terminer l’échange sans avoir clairement défini la suite.
La qualité d’un feedback repose sur plusieurs compétences. Il faut préparer son intervention, décrire une situation sans porter de jugement sur la personne, écouter la réaction de son interlocuteur et convenir des actions à engager.
Une maladresse ou une imprécision dans l’une de ces étapes peut compromettre l’utilité de l’ensemble de l’échange. Un message précis peut rester sans effet si le collaborateur ne comprend pas ce qui est attendu. Une conversation ouverte peut également perdre sa portée si aucun suivi n’est organisé.
Un feedback utile permet à votre interlocuteur de comprendre ce que vous avez observé, d’en mesurer les conséquences et de savoir comment agir ensuite.
Ce test vous permet d’évaluer votre pratique à partir de quinze affirmations. Vos trois scores vous aideront à repérer une priorité de travail. En cas d’égalité, vous pourrez choisir la dimension la plus pertinente pour votre situation.
15 affirmations pour prendre du recul sur votre pratique.
Dans quelles situations ce test peut-il vous être utile ?
Le feedback intervient dans de nombreuses situations managériales. Vous pouvez l’utiliser pour reconnaître un travail de qualité, traiter un problème, accompagner une prise de responsabilité ou aider un collaborateur à progresser.
Cette pratique devient plus délicate lorsque la relation est tendue, que les faits sont difficiles à distinguer des interprétations ou que vous craignez une réaction défensive. Certains managers retardent alors la conversation. D’autres interviennent rapidement, avec un message insuffisamment préparé. D’autres encore mènent l’échange sans préciser les actions attendues.
Ces difficultés finissent par produire des conséquences concrètes :
- les attentes restent imprécises ;
- les comportements problématiques s’installent ;
- les contributions sont insuffisamment reconnues ;
- le collaborateur manque de repères pour progresser ;
- le manager doit répéter les mêmes demandes ;
- la confiance se fragilise.
Ce diagnostic vous aide à déterminer l’étape de votre pratique qui demande aujourd’hui le plus d’attention.
Les trois dimensions évaluées
Préparer et clarifier le feedback
La première dimension concerne votre capacité à préparer l’échange avant de le conduire. Elle évalue la clarté de votre objectif, la précision des faits recueillis et votre capacité à distinguer un comportement observable d’une appréciation générale sur la personne.
Cette préparation permet de répondre à plusieurs questions : quel est le sujet précis de l’échange ? Quels faits pouvez-vous décrire ? Quelles conséquences avez-vous observées ? Quelle évolution attendez-vous ?
Une préparation insuffisante conduit souvent à des formulations générales telles que « vous manquez d’implication », « votre attitude pose problème » ou « il faut être plus autonome ». Ces expressions donnent peu de prises à l’interlocuteur pour comprendre la situation et modifier sa manière d’agir.
Conduire l’échange et ouvrir le dialogue
La deuxième dimension porte sur la manière dont vous formulez votre retour et accueillez la réponse de votre interlocuteur.
Un feedback reste un échange. Après avoir présenté les faits et leurs conséquences, vous devez laisser au collaborateur la possibilité d’apporter des informations, de poser des questions ou d’exprimer un désaccord.
Cette étape demande de l’écoute active. Elle vous aide à vérifier votre compréhension de la situation et à ajuster votre analyse lorsque des éléments importants apparaissent.
Conclure et assurer le suivi
La troisième dimension concerne les suites données au feedback. Une conversation peut sembler constructive tout en restant sans effet. Cela se produit notamment lorsque les actions attendues, les critères de réussite ou les modalités du suivi ne sont pas précisés.
Lorsqu’une action ou une progression est attendue, la conclusion doit permettre à chacun de savoir :
- ce qui doit être maintenu ou modifié ;
- les actions qui seront engagées ;
- les moyens ou l’accompagnement nécessaires ;
- le délai retenu ;
- la manière dont les progrès seront observés.
Le suivi donne de la continuité au feedback. Il permet de reconnaître les évolutions, de traiter les difficultés persistantes et d’éviter que le manager doive reprendre toute la conversation quelques semaines plus tard.
Comment répondre au test ?
Le test comporte quinze affirmations. Pour chacune, choisissez la réponse qui correspond le mieux à votre pratique habituelle :
- Plutôt vrai
- Plutôt faux
Appuyez-vous sur vos comportements réels au cours des derniers mois. Pensez notamment aux conversations menées dans des situations exigeantes, lorsque vous manquiez de temps, que votre interlocuteur contestait votre analyse ou que les enjeux relationnels étaient importants.
Une réponse « Plutôt faux » ne constitue pas un jugement. Elle signale une pratique encore irrégulière ou difficile à mobiliser dans certaines situations.
Ce questionnaire est une auto-évaluation. Il ne constitue pas un test psychométrique validé. Vos scores reflètent vos réponses, et non une mesure objective de vos compétences.
Développer une pratique régulière du feedback
Le feedback gagne en efficacité lorsqu’il devient une pratique régulière. Les collaborateurs disposent alors de repères plus fréquents sur leur travail, leurs responsabilités et leur progression.
Vous pouvez mobiliser trois formes complémentaires de feedback :
- le feedback de reconnaissance, pour rendre visible une contribution utile ;
- le feedback correctif, pour traiter un écart ou un comportement problématique ;
- le feedback de développement, pour accompagner l’acquisition d’une compétence ou une prise de responsabilité.
L’article Donner un feedback utile : méthodes, situations et points de vigilance vous permettra de choisir la forme adaptée et de préparer l’échange.
La qualité du feedback dépend également de votre communication dans son ensemble. Le test de communication managériale vous aide à identifier une priorité plus générale : la clarté et le cadre, l’écoute et le dialogue, ou le feedback et la régulation.
Le pilier consacré à la communication managériale présente les liens entre ces pratiques.
Faire évoluer les pratiques managériales de votre organisation
Lorsque les difficultés de feedback concernent plusieurs managers, une démarche collective permet d’établir des repères communs, de travailler sur des situations réelles et de renforcer la cohérence des pratiques.
Les formations en entreprise peuvent être adaptées aux responsabilités des participants, aux situations rencontrées et aux objectifs de l’organisation.
À propos de l’autrice
Magalie Vernet-Hanotaux est coach professionnelle et consultante auprès des dirigeants et des organisations.
Elle accompagne les dirigeants d’entreprise, cadres dirigeants et responsables d’organisation, dans les secteurs privé et public, lorsqu’ils doivent prendre une décision sensible, déléguer davantage, prendre une nouvelle fonction, faire évoluer leur posture ou conduire une transformation.
Après seize années à des fonctions de direction, elle associe coaching professionnel, communication stratégique, dynamiques collectives et transformation des organisations.
