Co-construire une vision d’équipe : trois étapes pour agir ensemble
Co-construire une vision d’équipe : préciser le cadre de participation, formuler une contribution commune et traduire les choix en priorités, responsabilités et actions.
Vous réunissez votre équipe pour préparer une nouvelle étape, mais chacun arrive avec des priorités différentes. Certains veulent améliorer la qualité du service, d’autres développer une activité ou résoudre les difficultés du quotidien. Les propositions sont pertinentes ; leur articulation reste à construire.
Une vision d’équipe décrit ce que le collectif veut devenir et la contribution qu’il souhaite apporter, dans le cadre fixé par l’organisation. Elle permet de discuter d’un avenir commun et de comprendre ce que les évolutions envisagées demanderont à chacun.
Une vision partagée devient utile lorsque l’équipe peut s’y référer pour choisir ses priorités, organiser son travail et expliquer ses décisions.
Co-construire cette vision demande de préciser les sujets ouverts à la discussion, de confronter les points de vue et de traduire les choix retenus dans le fonctionnement quotidien. Trois étapes permettent d’organiser ce travail.
SOMMAIRE
- Quand une équipe a-t-elle besoin de travailler sa vision ?
- Distinguer la vision de l’entreprise et celle de l’équipe
- Étape 1. Préparer et conduire un atelier avec un cadre explicite
- Étape 2. Formaliser une vision précise et compréhensible
- Étape 3. Traduire la vision dans les priorités et les pratiques
- À retenir
- Questions fréquentes
Quand une équipe a-t-elle besoin de travailler sa vision ?
Une réorganisation, une croissance rapide ou l’arrivée d’un nouveau responsable peuvent modifier la place de l’équipe dans l’entreprise. Ses missions évoluent, ses interlocuteurs changent et les habitudes ne suffisent plus à organiser le travail.
Le besoin peut aussi apparaître progressivement, sans qu’un changement structurel n’ait eu lieu : les projets s’accumulent, les mêmes arbitrages reviennent sans cesse et les collaborateurs peinent à expliquer ce qui doit guider leurs choix.
Dans mes accompagnements, la demande part souvent de cette difficulté : les dirigeants consacrent beaucoup de temps à l’activité quotidienne et souhaitent retrouver une direction compréhensible pour eux-mêmes et pour leurs équipes. Le travail consiste alors à examiner ce que le collectif veut rendre possible et les décisions que cela implique.
Avant de préparer un atelier, vérifiez toutefois la nature du problème. Une équipe qui connaît ses priorités et manque de moyens a d’abord besoin d’un arbitrage sur sa charge. Une équipe confrontée à des demandes contradictoires doit pouvoir faire clarifier ces demandes. La réflexion sur la vision gagne à partir de difficultés précisément identifiées.
Lorsque la situation touche aussi les responsabilités, les processus et la coordination entre services, elle relève d’une démarche plus large de transformation organisationnelle.
Distinguer la vision de l’entreprise et celle de l’équipe
La vision de l’entreprise concerne l’évolution souhaitée de l’organisation dans son ensemble. Elle permet de construire la stratégie d’entreprise.
La vision d’équipe précise la contribution du collectif à cette orientation : quel service veut-il rendre, à qui et avec quelle manière de travailler ?
Une direction commerciale, un service de médiation ou une équipe de production disposent de compétences et de responsabilités différentes. Leur vision doit tenir compte de cette place particulière, tout en restant cohérente avec les choix de l’organisation.
Si la direction de l’entreprise reste imprécise, certaines questions dépasseront le mandat de votre équipe. Identifiez-les et faites-les arbitrer. L’article consacré à la manière de clarifier la vision de son entreprise apporte un éclairage complémentaire sur ce travail en amont.
Étape 1. Préparer et conduire un atelier avec un cadre explicite
Annoncer ce qui peut être discuté et décidé
Présentez les raisons de votre démarche, l’horizon de travail et le résultat attendu. Précisez les décisions qui sont déjà prises, les contraintes connues et les sujets sur lesquels la contribution des équipes pourrait avoir un impact significatif.
Si un rapprochement entre deux services est décidé, dites-le clairement. L’équipe pourra travailler sur les pratiques à conserver et les coopérations à construire. Elle doit connaître les limites de son mandat dès le départ.
Expliquez également qui prendra la décision finale et selon quel calendrier. Les participants doivent savoir comment leurs propositions seront examinées, et comment et quand ils recevront une réponse.
Le Health and Safety Executive, organisme britannique de prévention des risques professionnels, recommande d’informer les salariés sur les raisons d’un changement, de leur donner la possibilité d’influencer les propositions et de préciser les conséquences pour leur travail. Ces repères les maintiennent engagés car les suites sont compréhensibles. Consulter les recommandations sur l’accompagnement du changement.
Partir de l’expérience de l’équipe
Demandez d’abord aux participants de prendre du recul sur leur activité actuelle. Quelles réalisations illustrent le mieux l’utilité de l’équipe ? Qu’apprécient ses clients, ses usagers ou ses interlocuteurs internes ? Quelles difficultés reviennent ? Quelles compétences et ressources restent encore insuffisamment mobilisées ?
Cette première analyse permet de construire la réflexion à partir de faits et d’expériences. Elle donne aussi une place aux réussites que le collectif souhaite préserver.
Invitez ensuite chacun à décrire l’évolution souhaitée : « Si notre équipe remplit mieux sa mission dans un an, qu’observeront concrètement les personnes avec lesquelles nous travaillons ? »
Organiser une participation qui fait apparaître les différences
Prévoyez un temps de réflexion individuelle avant les échanges en petits groupes. Vous donnez ainsi à chacun la possibilité de formuler sa pensée avant d’entendre les propositions d’autres personnes plus affirmées.
Lors de la mise en commun, regroupez les idées proches et demandez des exemples lorsque les termes restent généraux. « Être plus réactifs » est trop vague ; cela peut désigner une réponse plus rapide aux demandes, une décision prise au bon niveau ou une meilleure transmission des informations.
Examinez les désaccords. Deux propositions peuvent mobiliser les mêmes moyens ou répondre à des attentes incompatibles. Invitez l’équipe à préciser ce que chaque choix permettrait, ce qu’il demanderait et ce qu’il obligerait à reporter.
Je recommande de conserver une trace des propositions écartées et des raisons de l’arbitrage effectué. Elles pourront servir ultérieurement. De plus, les participants comprennent pour quelles raisons leur idée n’a pas été retenue.
Choisir des conditions de travail adaptées
Un tableau partagé, des feuilles ou un support numérique peuvent suffire. Choisissez un dispositif qui permet à tous de contribuer, même les personnalités les plus introverties, puis de retrouver les éléments utiles à la réflexion.
Le présentiel facilite certains échanges informels ; la distance exige des consignes et des temps de parole particulièrement explicites. Dans les deux cas, prévoyez un déroulé accessible aux participants et une personne chargée de réguler les prises de parole et de garder trace des décisions qui sont prises.
Étape 2. Formaliser une vision précise et compréhensible
Rédiger une proposition courte
Après l’atelier, une personne ou un petit groupe peut préparer une synthèse. Indiquez qui s’en charge et à quel moment elle sera restituée à l’équipe.
Le texte doit permettre de comprendre trois éléments :
- la contribution recherchée,
- les destinataires/cibles de cette contribution
- et l’évolution concrète souhaitée.
Employez les mots de l’équipe lorsqu’ils sont précis. Écartez les formulations qui pourraient convenir à n’importe quel collectif.
Par exemple, « devenir une équipe performante, agile et innovante » donne peu d’indications pour agir. Demandez ce que les personnes concernées constateraient si cette ambition devenait réelle.
Exemple illustratif : une équipe de relation client
La formulation suivante constitue un exemple de travail, sans référence à une mission client :
À un an, nous voulons assurer un suivi client dans lequel chaque interlocuteur sait qui contacter, comprend les prochaines étapes et reçoit une information fiable, même lorsque plusieurs services interviennent.
Cette vision décrit une contribution commune. L’équipe devra ensuite définir ses objectifs, ses délais de réponse et ses modalités de coordination en fonction des besoins et des moyens disponibles.
Vérifier ce que chacun comprend
Présentez le texte au collectif et demandez aux participants de le reformuler avec leurs propres mots. Que devraient-ils préserver ? Que devraient-ils faire évoluer ? Quelle décision cette vision les aiderait-elle à prendre ?
Si les réponses divergent fortement, reprenez la formulation ou l’arbitrage qui manque. Une phrase consensuelle peut recouvrir des interprétations très différentes.
Conservez une version écrite courte, datée et accessible. Une infographie, une affiche ou une vidéo peuvent en faciliter le partage. Le support doit rester fidèle aux choix effectués et permettre de retrouver leur signification sans interprétation.
Étape 3. Traduire la vision dans les priorités et les pratiques
Choisir les premières évolutions à engager
Reprenez la vision coconstruite et analysez ses conséquences.
Quelles pratiques répondent déjà à l’ambition formulée ? Quelles difficultés doivent être traitées en premier pour la mettre en œuvre ? Quelles activités faut-il simplifier, reporter ou arrêter pour dégager les moyens nécessaires ?
Dans l’exemple de la relation client, l’équipe pourrait commencer par préciser la personne qui suit chaque dossier et les informations à transmettre entre services. Le nombre de priorités doit rester compatible avec sa capacité réelle d’action.
Définir les contributions et les décisions
Pour chaque évolution retenue, précisez le résultat attendu, la personne qui en répond, les interlocuteurs à associer et la première échéance.
Vérifiez que les moyens alloués aux équipes permettent d’agir.
Cette étape prolonge directement le travail pour clarifier les rôles et les responsabilités de l’équipe. Elle permet à chacun de comprendre sa contribution et les relations de travail nécessaires.
Revenir à la vision lors des arbitrages
Lors des réunions, dans le quotidien des équipes, appuyez-vous sur la vision co-construite pour formuler des arbitrages clairs.
Une nouvelle demande contribue-t-elle à la direction retenue ? Quel projet faut-il différer pour pouvoir y répondre ? Que changera cette décision pour les autres services ?
Votre propre pratique compte. Lorsque vous modifiez une priorité, expliquez les faits qui justifient ce choix et ses conséquences. L’équipe doit pouvoir comprendre la continuité entre la direction annoncée et vos décisions.
Observer les effets et ajuster
Prévoyez une date de bilan.
Examinez quelques signes directement liés à la contribution recherchée : qualité des transmissions, délais de traitement, demandes restées sans réponse ou retours des interlocuteurs concernés.
Demandez aussi aux collaborateurs ce qui facilite leur travail et ce qui reste encore difficile à mettre en œuvre. Un résultat décevant peut conduire à revoir une pratique, un moyen ou un objectif intermédiaire.
Une évolution de la mission de l’équipe ou de la stratégie de l’entreprise peut justifier de réexaminer la vision elle-même. Expliquez alors ce qui a changé, les raisons de la révision et les éléments qui restent valables.
À retenir
- Définissez ce que l’équipe peut réellement discuter et décider.
- Partez de ses expériences, de ses réussites et des difficultés observées.
- Rendez les désaccords et les arbitrages explicites.
- Rédigez une vision que chacun peut expliquer et relier à son travail.
- Traduisez-la en priorités, responsabilités, moyens et points de suivi.
Questions fréquentes
Peut-on co-construire une vision lorsque la stratégie est déjà décidée ?
Oui. Précisez les orientations arrêtées et travaillez sur la contribution de l’équipe, les évolutions souhaitées et les modalités de coopération. Vous pourrez ainsi aligner le travail de vos équipes à la stratégie d’entreprise.
Faut-il obtenir l’accord de tous ?
Le coaching d’équipe permet à vos équipes de comprendre vos enjeux et de se projeter. De votre côté, il vous permet d’examiner les réserves et les objections qui sont formulées lors des échanges. L’unanimité ne sera pas toujours possible. C’est pour cela qu’il est primordial d’expliciter les arbitrages effectués et les conditions de mise en œuvre de la vision retenue.
Un atelier suffit-il ?
Un atelier peut produire une première proposition. Sa formalisation, sa validation et sa traduction dans le travail demandent généralement d’autres échanges. Le calendrier dépend du nombre de participants, des éventuels désaccords et des décisions à instruire.
Que faire si l’équipe est lassée des changements ?
Commencez par écouter ce que les transformations précédentes ont laissé : promesses sans suite, surcharge, incertitudes ou perte de confiance. Précisez ce que la nouvelle démarche permettra de décider, les moyens disponibles et les suites prévues. Un nouvel atelier doit répondre à une utilité identifiable.
À propos de l’autrice
Magalie Vernet-Hanotaux est coach professionnelle et consultante auprès des dirigeants et des organisations.
Elle accompagne les dirigeants d’entreprise, cadres dirigeants et responsables d’organisation, dans les secteurs privé et public, lorsqu’ils doivent prendre une décision sensible, déléguer davantage, prendre une nouvelle fonction, faire évoluer leur posture ou conduire une transformation.
Après seize années à des fonctions de direction, elle associe coaching professionnel, communication stratégique, dynamiques collectives et transformation des organisations.
Construire une direction commune et la traduire dans l’organisation
Les priorités se multiplient, les équipes interprètent différemment la direction à suivre et les décisions peinent à se traduire dans le travail ? Le coaching d’organisation permet d’examiner les liens entre stratégie, responsabilités et pratiques de coopération.
Je vous accompagne pour clarifier les enjeux, organiser la contribution des personnes concernées et construire les évolutions nécessaires au fonctionnement de votre organisation.
Pour prolonger la réflexion
Clarifier la vision de son entreprise
Un retour d’expérience sur la dispersion des efforts et le besoin d’une direction commune.
Clarifier les missions et les responsabilités de l’équipe
Préciser les contributions, les décisions et les relations de travail nécessaires pour agir.
Transformation organisationnelle : faire évoluer le fonctionnement réel de l’entreprise
Relier la vision aux structures, aux processus et aux pratiques de coopération.
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Merci pour cet article qui met en lumière l’importance de la co-construction d’une vision d’équipe. J’apprécie particulièrement l’accent mis sur l’implication des collaborateurs dans le processus. C’est inspirant de voir comment une vision collective peut devenir un véritable moteur de motivation et de performance.
Merci beaucoup Laure pour votre feedback. « un moteur de motivation et performance ». C’est bien cela !
Article très complet et je suis bien alignée. Encore employée d’une entreprise leader dans l’industrie pharmaceutique, nous avons récemment vécu un changement de nom, de stratégie, de valeurs…
Mais assez dur à accepter en tant qu’employé qui ne fait que subir une énième nouvelle stratégie.
Dans ce genre de groupe la co-construction paraît compliquée, néanmoins les managers devraient mieux accompagner la transition, ce qui n’a pas été assez fait.
Résultat: des employés désengagés, perte de vision…
Merci beaucoup pour votre partage d’expérience. La mise en place de nouvelles stratégies est trop souvent top-> down. Et les effets sur les équipes, que vous décrivez très bien, sont catastrophiques. C’est un système de management traditionnel contre productif à terme. Il est sans doute encore temps de remettre un peu d’intelligence collective dans tout cela. Courage à vous !