Codéveloppement professionnel : prendre du recul entre pairs pour mieux agir

Qu’est-ce que le codéveloppement professionnel ?

La méthode est née au Québec. Adrien Payette et Claude Champagne l’ont formalisée en 1997 dans leur ouvrage Le groupe de codéveloppement professionnel. Son idée de départ : on apprend de ses propres situations de travail, avec l’aide d’un groupe de pairs qui se retrouve régulièrement.

À chaque séance, un participant apporte une préoccupation, une difficulté ou un projet. Il devient le « client » de la séance. Les autres jouent le rôle de « consultants » : par leurs questions et leur expérience, ils l’aident à y voir plus clair et lui suggèrent des pistes.

Les rôles tournent. Au fil du cycle, chacun profite de l’aide du groupe et contribue à la réflexion des autres. Vous gardez la main sur vos décisions : à vous de retenir les idées qui conviennent à votre contexte.

Le groupe met ainsi l’intelligence collective au travail : plusieurs regards éclairent mieux une situation qu’un seul. Encore faut-il un cadre qui organise les échanges et laisse à chacun la place de s’exprimer. C'est mon rôle de coach et facilitatrice à vos côtés.

Dans quelles situations recourir au codéveloppement ?

Une difficulté s’installe souvent parce qu’on la regarde toujours sous le même angle. Un collaborateur vous demande sans cesse de valider son travail ? Vous en concluez qu’il manque d’autonomie. Mais lui avez-vous clairement dit quelles décisions il pouvait prendre seul ?

Les questions du groupe vous ramènent aux faits et font apparaître ce que vous n’aviez pas vu. Toutes sortes de situations s’y prêtent :

• Une difficulté de management. Comment déléguer une responsabilité sans reprendre la main au premier problème qui survient ?
• Une décision à préparer. Sur quels critères trancher entre plusieurs projets ou partenariats ?
• Une relation professionnelle tendue. Comment aborder un désaccord qui commence à compromettre les conditions de travail, que ce soit avec un collaborateur, financeur, client... ?
• Une prise de fonction. Comment poser votre rôle et vos attentes face à une équipe que vous découvrez ?
• Une transformation à conduire. Comment associer les personnes concernées par le changement à venir, quand une partie des décisions est déjà prise ?
• Un projet transversal. Comment obtenir l’engagement de personnes sur qui vous n’avez aucune autorité hiérarchique ?

Une condition : le sujet doit vous concerner directement, et vous devez avoir prise sur lui. « Comment préparer mon prochain rendez-vous avec ce partenaire ? » fait une bonne question de départ, car le groupe peut s’en emparer.

Inutile d’attendre une crise ou d’arriver avec un problème parfaitement formulé. La séance sert justement à clarifier votre situation et à voir plus loin, avec l'appui des autres professionnels du groupe.

Ce que le travail entre pairs peut faire évoluer

Passer d’une difficulté générale à une action précise

Je vous partage l'exemple d'une responsable dont l’équipe sollicitait son accord pour tout. Elle voulait rendre ses collaborateurs plus autonomes. En répondant aux questions du groupe, elle s’est aperçue qu’elle n’avait jamais pris le temps de définir clairement les décisions qu’ils pouvaient prendre seuls. Elle a donc décidé de réunir son équipe pour clarifier leurs marges de manœuvre et préciser les cas où son feu vert restait nécessaire.

Vous aussi, vous repartez avec une action concrète à mener, que ce soit une information à vérifier, ou un premier pas à tenter. Tout dépend de votre question de départ et de ce que les échanges vous permettent de mieux comprendre dans votre situation.

Apprendre aussi en aidant les autres

En écoutant la situation d’un autre participant, vous reconnaîtrez peut-être l’une de vos propres habitudes. Ou vous découvrirez une autre façon d’exercer une responsabilité.

Le rôle de consultant vous permet de développer votre écoute active. En effet, il faut apprendre à écouter et comprendre avant de conseiller, poser une question sans y glisser sa réponse, partager une expérience en précisant dans quel contexte elle a fonctionné. Ces réflexes d'écoute et de feedback vous serviront ensuite dans vos propres contextes professionnels.

Développer le sentiment de pouvoir agir

Quand vous vous sentez capable d’aborder un désaccord ou de résoudre un problème, vous agissez différemment. Les psychologues parlent de sentiment d’efficacité personnelle.

En 2023, Maxime Paquet et ses collègues ont suivi pendant environ un an 154 participants répartis dans 50 groupes de codéveloppement. Leur sentiment d’efficacité au travail a progressé, en particulier pour coopérer, résoudre des problèmes et composer avec les jeux d’acteurs internes.

Prudence toutefois : l’étude mesure ce que les participants pensent de leurs capacités. Elle ne prouve pas que la performance s’améliore ou que les conflits diminuent dans chaque organisation. Elle vous donne en revanche un bon critère pour juger votre parcours : vous sentez-vous plus à l’aise dans les situations qui vous mettaient en difficulté ?

Consulter l’étude de Paquet et ses collègues (2023).

Les six étapes d’une séance de codéveloppement dans le rôle du "client"

Les étapes suivent un ordre précis : le groupe prend le temps de bien clarifier et comprendre d’abord la demande du participant qui est le "client" de la séance ; il propose ensuite des pistes de réflexion, émet des suggestions, partage son expérience ou encore quelques idées. Cela permet au client d'ouvrir son regard et ses possibilités, en se confrontant à l'avis de ses pairs. Mon rôle est de faire en sorte que les échanges soient positifs, basés sur de l'écoute active, centrés sur la problématique du "client" de la séance, et sans jugement. Je veille également à ce que chacun participe, selon un déroulé de séance prédéfini.

1. Exposer la situation

Vous décrivez de manière aussi objective que possible les faits, le contexte et ce qui vous préoccupe. Vous partagez toutes les informations utiles à la compréhension de votre situation, sans compromettre votre éthique professionnelle, et en évitant autant que possible d’identifier les personnes concernées.

2. Clarifier par les questions

Les autres participants vous posent des questions pour bien comprendre votre situation, ce qui s’est passé, ce que vous en concluez et ce qui reste encore flou selon eux. À ce stade, ils se contentent de vous poser des questions et gardent leurs solutions pour plus tard.

3. Préciser la demande de consultation

À l'issue de cette série de questions, votre situation s'est sans doute clarifiée. C'est le moment de partager clairement au groupe quelle aide vous attendez : est-ce de bien préparer un échange ? comparer des options qui s'offrent à vous ? comprendre la réaction d'une partie prenante ? ou encore réfléchir à votre façon d’exercer votre rôle de dirigeant ? Les possibilités sont aussi nombreuses qu'il y a de situations professionnelles. Le groupe s’assure ensuite qu’il a bien compris votre demande de consultation.

4. Partager des pistes et des expériences

Pendant les tours d'échanges animés par mes soins, les "consultants" livrent leurs observations, leurs hypothèses et leurs suggestions ; ils peuvent également partager une expérience similaire. Vous écoutez et prenez des notes. À vous ensuite de juger ce qui s’applique à votre situation.

5. Formuler une synthèse et préparer l’action

Après avoir pris le temps d'écouter l'ensemble des consultants, en répondant à leurs questions si nécessaire ou en clarifiant davantage votre contexte, vous partagez à l'ensemble du groupe ce que vous retenez des différents échanges. Cela peut être ce que vous voyez désormais autrement et ce que vous comptez essayer. Mieux vaut une action modeste et réalisable qu'une grande intention qui ne se transforme jamais en action concrète.

6. Identifier les apprentissages de chacun

Chaque participant dit ce qu’il a appris de sa propre situation tout au long de la séance. En effet, l'effet miroir est puissant dans les séances de codéveloppement. Le groupe analyse aussi la manière dont il a collaboré ensemble tout au long de la séance, afin de s'améliorer en tant que collectif. Nous interrogeons la qualité des questions, l’écoute, le respect de la demande initiale, l'absence de jugement. À la rencontre suivante, vous pourrez faire le point sur ce que vous avez effectivement mis en œuvre, et ce que cela vous a apporté. Ainsi, l'ensemble du groupe bénéficie de l'évolution de chaque participant.

Pendant toute la séance, je prends soin de bien réguler les échanges. J'interviens par exemple quand une question cache un jugement, quand les conseils arrivent trop tôt, quand le "client" semble mal à l'aise ou encore quand le groupe s’écarte du sujet.

Les conditions nécessaires pour travailler en confiance

Constituer un groupe où l’on ose parler

Les participants peuvent venir d’une même organisation, d’un même secteur ou d’horizons différents. Toutes les configurations sont possibles et enrichissantes : des préoccupations proches facilitent la compréhension mutuelle ; mais des parcours variés permettent des points de vue différents et des transferts de compétences intéressants.

Il est difficile de parler librement devant son supérieur direct, un client important ou un concurrent. L'équilibre du groupe est primordial. Je ne réunis que des pairs ou des professionnels qu'aucun conflit ni aucune rivalité n'opposent.

Un questionnaire préalable permet de bien cerner votre situation, vos attentes, les sujets que vous aimeriez travailler. Un entretien peut le compléter, pour vérifier que le cycle répond à votre besoin et que la composition du groupe est suffisamment équilibrée pour permettre d'instaurer un climat de confiance.

S’engager sur l’ensemble du cycle

Des rencontres régulières (1 rencontre par mois en moyenne) permettent au groupe d’apprendre à travailler ensemble et de suivre les actions engagées par chaque "client" de séance. Vous vous engagez donc à être présent et attentif, et à contribuer à la réflexion des autres avec autant d'engagement qu'ils le font pour vous-même.

Vous acceptez aussi que votre lecture d’une situation soit questionnée. Vous restez libre, en revanche, de ce que vous choisissez de partager.

La confidentialité des échanges est une règle fondamentale du codéveloppement.

Observer les changements dans le travail

En début de cycle, fixez-vous un ou deux objectifs d'évolution. Lors du bilan final, vous faites le point sur les actions menées, leurs effets et votre évolution depuis votre situation initiale. C’est votre pratique et le respect des engagements pris (les actions partagées devant le groupe) qui rendent les groupes de codéveloppement réellement utiles et transformateurs.

Codéveloppement et coaching d’équipe : comment les articuler ?

En codéveloppement, le groupe examine tour à tour la situation de chacun, lors d'une séance dédiée. Les participants peuvent travailler dans des organisations différentes et n’ont pas forcément de responsabilité commune.

Alors que le coaching d’équipe, lui, s’adresse à un collectif qui travaille ensemble. Il peut porter sur sa façon de décider, de coopérer, de se répartir les responsabilités ou de gérer ses désaccords.

Le codéveloppement convient donc pour faire progresser des dirigeants, managers ou des responsables de service dans leur pratique. Si la difficulté tient au fonctionnement de l’équipe elle-même, mieux vaut accompagner directement ce collectif par du coaching d'équipe. Le choix dépend du besoin et du contexte.

Ma page consacrée au coaching d’équipe présente les situations concernées et la façon dont je construis cet accompagnement.

D’autres démarches poursuivent des objectifs voisins. L’Investigation appréciative, par exemple, aide un collectif à concevoir un plan d'action partagé, en traversant toute une série d'étapes, dont le protocole est très cadré (partage de ressources, idéation, création, vision et plan d'action).

Dans tous les cas, commencez par définir votre objectif : la méthode viendra ensuite.

Participer à un cycle de codéveloppement professionnel

Quel temps prévoir et peut-on participer à distance ?

Le calendrier et la durée des séances sont fixés en fonction de la taille, des besoins et des disponibilités du groupe. Un cycle peut par exemple réunir six professionnels lors de six séances mensuelles de deux heures. Ou bien huit professionnels pendant 8 séances de trois heures. Au-delà de 8 professionnels, il devient difficile de maintenir des échanges de qualité.

Comptez aussi le temps nécessaire pour bien préparer votre situation lorsque vous avez le rôle de "client". Mais également de mener, entre deux séances, les actions que vous aurez choisies.

Si le groupe se réunit en visioconférence, installez-vous dans un lieu calme, où personne d’autre ne peut entendre les échanges.

Faut-il avoir un problème à présenter à chaque séance ?

Non. Vous assistez à toutes les rencontres, y compris quand elles portent sur la situation d’un autre membre. Quand votre tour vient, vous apportez une préoccupation, un projet ou une difficulté, et le groupe vous aide à formuler votre demande.

Comment savoir si la démarche correspond à votre besoin ?

Le codéveloppement vous convient si vous voulez travailler sur des situations professionnelles concrètes, en recevant l’aide de pairs et en leur apportant la vôtre.

Si vous souhaitez acquérir un savoir ou une technique précise, une formation sera plus adaptée. Pour une question technique, mieux vaut consulter un expert. Et pour un sujet personnel ou très confidentiel, un accompagnement individuel offre un cadre plus sûr.