Le manager est un chef d’orchestre,
Symphonie collective et harmonie managériale
Le rĂŽle du manager s’apparente de plus en plus Ă celui d’un chef d’orchestre. Contrairement aux solistes, qui brillent par leur expertise pointue et leur virtuositĂ© individuelle, le manager, lui, nâa pas pour mission d’ĂȘtre un expert dans chaque domaine de compĂ©tence. Son talent rĂ©side plutĂŽt dans sa capacitĂ© Ă Ă©couter, comprendre et coordonner les diffĂ©rentes forces en prĂ©sence, pour crĂ©er une vĂ©ritable symphonie collective.
C’est cette mĂ©taphore qui, Ă mon sens, illustre le mieux la posture de manager-coach : un chef d’orchestre qui fait Ă©merger lâharmonie Ă partir de la diversitĂ© des talents de son Ă©quipe.
Le soliste et le chef dâorchestre : deux postures complĂ©mentaires
Imaginons un instant un soliste. Qu’il soit violoniste ou pianiste, son rĂŽle est prĂ©cis, technique, et son expertise est nĂ©cessaire pour briller dans une performance individuelle. Le soliste connaĂźt chaque note de son rĂ©pertoire par cĆur, il s’entraĂźne pendant des heures, des jours, des annĂ©es pour atteindre une maĂźtrise parfaite de son art. Cependant, bien que son talent soit indĂ©niable, ce n’est pas lui qui va crĂ©er une Ćuvre collective harmonieuse.
Il est lâexpert de son instrument, mais il nâa pas la vision globale dâune Ćuvre qui implique une multitude dâinstruments.
Ă l’inverse, le chef d’orchestre n’est pas un expert de chaque instrument quâil dirige. Il nâa pas besoin de savoir jouer du violon ou du trombone. Son rĂŽle n’est pas d’entrer dans les dĂ©tails techniques de chaque partie, mais dâavoir une vue d’ensemble et de savoir comment chaque musicien, chaque talent peut contribuer au rĂ©sultat final.
Il Ă©coute, il observe, il oriente, et câest lui qui fait en sorte que chaque musicien trouve sa place, son rythme, et joue en harmonie avec les autres.
Câest exactement ce quâun manager-coach doit faire dans une Ă©quipe. Il nâa pas besoin dâĂȘtre le meilleur expert technique dans chaque domaine. Son rĂŽle est dâidentifier les talents, dâĂ©couter, de comprendre les dynamiques, et de crĂ©er une coordination optimale pour que chaque membre de l’Ă©quipe trouve sa place et contribue Ă une Ćuvre collective plus grande que la somme des individualitĂ©s.
La symphonie de lâĂ©quipe : entre engagement et contribution
Si lâon pousse la mĂ©taphore musicale un peu plus loin, chaque membre d’une Ă©quipe peut ĂȘtre vu comme un musicien, avec ses compĂ©tences spĂ©cifiques, ses sensibilitĂ©s, et ses forces. Certains seront des solistes dans leur domaine d’expertise, dâautres joueront un rĂŽle plus discret mais tout aussi essentiel dans l’ensemble.
Le rĂŽle du manager est de crĂ©er une vĂ©ritable symphonie oĂč chacun a sa place, oĂč chaque talent s’exprime, mais sans jamais Ă©clipser les autres.
Cela passe par une Ă©coute attentive. Le chef d’orchestre, tout comme le manager-coach, doit ĂȘtre Ă l’Ă©coute de ses musiciens. Il doit connaĂźtre leurs forces et leurs faiblesses, leurs aspirations, et savoir comment les guider pour quâils donnent le meilleur dâeux-mĂȘmes. LâĂ©coute est une qualitĂ© primordiale pour un manager. En Ă©tant attentif aux besoins de ses collaborateurs, il est capable de les accompagner dans leur dĂ©veloppement, de les aider Ă sâĂ©panouir dans leur rĂŽle, tout en veillant Ă ce que lâensemble fonctionne en harmonie.
Cette harmonie collective ne se limite pas Ă l’exĂ©cution des tĂąches. Elle implique un sentiment d’engagement et de contribution de la part de chaque membre de l’Ă©quipe. Lorsque chacun sait qu’il a un rĂŽle Ă jouer dans la rĂ©ussite collective, quâil est reconnu pour ses talents spĂ©cifiques et qu’il voit lâimpact de son travail, alors il se sent non seulement engagĂ©, mais aussi valorisĂ©.
Câest lĂ que rĂ©side la vĂ©ritable force du manager : il permet Ă chacun de trouver sa place, dâavoir un sentiment de rĂ©ussite personnelle tout en contribuant Ă une vision collective plus grande.
Le manager : créateur de sens et de reconnaissance
Lâun des aspects fondamentaux du rĂŽle du manager est de donner du sens Ă lâaction collective.
Comme un chef d’orchestre qui donne une direction Ă son ensemble, le manager doit incarner et transmettre une vision claire. Il doit expliquer pourquoi telle ou telle action est nĂ©cessaire, comment elle s’inscrit dans une stratĂ©gie plus large, et en quoi elle contribue Ă lâobjectif commun. Cette clartĂ© permet Ă chaque membre de lâĂ©quipe de comprendre comment son travail s’intĂšgre dans un tout plus vaste.
Mais cette symphonie collective ne peut fonctionner sans reconnaissance. Dans une Ă©quipe, tout comme dans un orchestre, chaque individu a besoin d’ĂȘtre reconnu pour sa contribution. Câest une forme de validation essentielle. Chaque instrument a son importance. Chacun doit savoir que son travail est important et qu’il a un rĂŽle unique et irremplaçable. Le manager a donc un rĂŽle clĂ© dans la reconnaissance des talents de ses collaborateurs. Cette reconnaissance peut se faire de maniĂšre formelle, par des Ă©valuations ou des feedbacks rĂ©guliers, mais elle peut aussi ĂȘtre plus subtile, Ă travers des gestes quotidiens dâencouragement, de soutien, et de valorisation.
La sérénité dans la coordination des talents
Un autre Ă©lĂ©ment clĂ© du travail du manager, Ă lâinstar du chef dâorchestre, est de garantir une certaine sĂ©rĂ©nitĂ© dans l’exĂ©cution. Le chef d’orchestre ne crie pas sur ses musiciens pendant une reprĂ©sentation. Il les accompagne, les guide avec calme et assurance. Tout en Ă©tant ferme et exigeant.
De la mĂȘme maniĂšre, le manager doit instaurer un climat de sĂ©rĂ©nitĂ© au sein de son Ă©quipe. Un climat de sĂ©rĂ©nitĂ© propice Ă lâengagement et Ă la crĂ©ativitĂ©. Lorsque les collaborateurs savent qu’ils peuvent compter sur leur manager, quâils sont Ă©coutĂ©s et reconnus, ils sont plus enclins Ă sâinvestir pleinement dans leur travail et Ă collaborer de maniĂšre harmonieuse avec les autres.
Ce climat de sĂ©rĂ©nitĂ© est essentiel pour permettre Ă chacun de donner le meilleur de lui-mĂȘme sans ĂȘtre freinĂ© par le stress ou lâincertitude. Il permet Ă©galement d’Ă©viter les conflits, en favorisant une communication ouverte au sein de lâĂ©quipe. Le manager, en facilitant cette communication, agit comme un mĂ©diateur qui sâassure que tout le monde est alignĂ© sur les mĂȘmes objectifs et que chacun trouve sa place dans la partition.
un leadership orchestré avec finesse
Le manager est donc bien plus qu’un simple expert technique. Il est un leader qui Ă©coute, qui coordonne, qui donne du sens et qui reconnaĂźt les talents de son Ă©quipe. En se positionnant comme un chef d’orchestre, il permet Ă chaque membre de son Ă©quipe de trouver sa place dans une Ćuvre collective harmonieuse. Cette posture managĂ©riale, centrĂ©e sur l’Ă©coute, la reconnaissance, et la sĂ©rĂ©nitĂ©, est un vĂ©ritable levier de rĂ©ussite pour les Ă©quipes dâaujourdâhui.
Comme dans une symphonie, câest en orchestrant avec finesse les talents de chacun que le manager peut faire Ă©merger la vĂ©ritable harmonie collective.

J’aime beaucoup cette citation de Simon Sinek.
Lorsque les rĂŽles sont clairement dĂ©finis, chaque membre de l’Ă©quipe sait exactement oĂč et comment il peut contribuer Ă la rĂ©ussite collective. Ă l’image des musiciens dans un orchestre, chacun doit connaĂźtre son rĂŽle et ses responsabilitĂ©s pour que l’ensemble fonctionne en harmonie.
Le manager joue ici un rĂŽle essentiel en clarifiant les attentes et les contributions de chacun. Une Ă©quipe engagĂ©e ne se construit pas dans la confusion ou lâincertitude. Câest en attribuant Ă chacun un rĂŽle prĂ©cis et en veillant Ă ce que ces rĂŽles soient bien compris que le manager permet Ă ses collaborateurs de sâinvestir pleinement. Une personne qui sait exactement quelle est sa place dans lâĂ©quipe, qui comprend comment son travail sâintĂšgre dans lâensemble, sera naturellement plus motivĂ©e et plus engagĂ©e.
En clarifiant les rĂŽles, le manager-coach libĂšre les talents de chaque membre de l’Ă©quipe, les encourage Ă exceller dans leur domaine tout en contribuant Ă la symphonie collective.
đ Je vous conseille une saine lecture pour aller plus loin dans votre rĂ©flexion de leader đ
Les vrais leaders se servent en dernier de Simon Sinek
Votre article me rappelle une pratique de Google que j’avais entendu dans un podcast. Google ne valorise pas que les managers, ils cherchent soient de trĂšs bons managers (chefs d’orchestre) soit des excellents membres de l’Ă©quipe et les managers ne sont pas plus payĂ©s que les membres de l’Ă©quipe qui sont excellents. L’idĂ©e derriĂšre cela est qu’ĂȘtre manager ne doit pas ĂȘtre considĂ©rĂ© comme le stade supĂ©rieur Ă un membre de l’Ă©quipe mais comme diffĂ©rent.
Pour rejoindre votre parallĂšle, certains violonistes ou pianistes sont plus connus que des chefs d’orchestre et gagnent plus d’argent (je pense) et pourtant le chef d’orchestre dirige l’orchestre. Ce sont des rĂŽles diffĂ©rents.
Bonjour Guillaume,
Merci pour cet Ă©clairage! C’est tout Ă fait cela. La rĂ©fĂ©rence est excellente. Etre manager, ce n’est pas ĂȘtre supĂ©rieur Ă ses Ă©quipes. C’est un Ă©tat d’esprit encore trĂšs français. Et parallĂšlement, j’accompagne des managers qui s’Ă©puisent Ă vouloir ĂȘtre des solistes plutĂŽt que des chefs d’orchestre. #burnout