Les enjeux : construire une organisation commune dans un contexte sensible

La direction souhaitait développer une programmation de médiation plus lisible, ouverte aux enjeux contemporains et à la diversité des publics. Cette ambition appelait une coopération plus transversale entre les services.

Le rapprochement de deux services de la Sous-direction de la Médiation et de la Transmission soulevait des inquiétudes. Les équipes se connaissaient peu et avaient développé des habitudes de travail différentes. La période était marquée par des tensions et des réserves à l’égard du changement.

La direction souhaitait construire le projet à partir de l’expérience des équipes. Il fallait leur permettre d’exprimer leurs attentes dans un cadre structuré, de mieux comprendre leurs missions respectives et de définir les conditions d’un fonctionnement commun.

La direction avait posé une ambition pour la médiation ; les modalités d’organisation restaient à construire. Trois scénarios avaient été envisagés et le travail collectif devait contribuer à préciser la forme du rapprochement.

La mission : du travail avec les équipes à la préparation des décisions

L’intervention s’est déroulée sur trois mois. Magalie Vernet-Hanotaux a assuré le cadrage, la conception des supports, l’animation de la journée collective, l’analyse des contributions et les recommandations. Elle a également accompagné la direction dans la préparation du dossier de réorganisation.

Cadrer la démarche avec le directeur et son adjointe

Les échanges préparatoires ont porté sur les enjeux du rapprochement, les inquiétudes présentes dans les équipes et les questions à travailler collectivement. La démarche prenait appui sur un texte d’orientation rédigé par Gautier Verbeke et Céline Brunet-Moret, qui reliait l’ambition de médiation aux besoins de coopération.

Magalie Vernet-Hanotaux a conçu un questionnaire d’entretiens en binôme, un livret participant et un support d’animation. Ces outils organisaient une progression : identifier les ressources et les réussites, préciser les aspirations communes, puis formuler des propositions et des engagements.

Partir des réussites pour travailler la coopération

Le choix de l’Investigation Appréciative en coaching d’équipe répondait au contexte de tension. L’intention était de permettre aux participants de reconnaître les ressources de chacun et de repartir de situations dans lesquelles le travail avait bien fonctionné.

Les entretiens en binôme et les échanges collectifs ont permis aux membres des deux équipes de découvrir leurs missions, leurs façons de travailler et leurs complémentarités. Ils ont identifié les pratiques utiles dans chaque service et celles qu’ils souhaitaient conserver dans la future organisation.

Le travail en petits groupes, suivi de mises en commun, a permis de consolider cinq thèmes. Ils reliaient la qualité de l’expérience des publics, l’expertise des équipes, l’autonomie, la transversalité et la possibilité de se projeter dans la durée. Les participants ont ensuite formulé leurs visions du fonctionnement futur et des propositions d’action.

Structurer les contributions et accompagner la formalisation du projet

L’analyse et la restitution ont permis d’organiser les propositions, de rapprocher les attentes convergentes et d’en préciser les implications pour le fonctionnement futur.

La synthèse remise à la direction regroupait les ressources identifiées, les cinq thèmes de travail, les visions des groupes et six propositions consolidées. Celles-ci portaient notamment sur l’articulation entre programmation, production et ressources, la clarification des responsabilités, les circuits de validation et les instances de coordination.

Des recommandations accompagnaient ce travail. Les échanges se sont poursuivis pour contribuer à la rédaction du dossier de réorganisation destiné à la présidence et aux instances de dialogue social.

Ce travail reliait ainsi les contributions des équipes à la formalisation du projet et à sa présentation dans les espaces de discussion institutionnels.

Les points de vigilance : reconnaître les pratiques et donner une portée réelle à la participation

Le rapprochement concernait deux collectifs qui avaient chacun leurs repères. La démarche devait permettre de reconnaître ce qui fonctionnait dans chaque équipe et d’examiner comment ces pratiques pouvaient contribuer à une organisation commune.

L’animation reposait sur des règles explicites : écoute sans interruption, respect des points de vue, participation équitable et droit de changer d’avis. Ce cadre visait à permettre l’expression de chacun et l’évolution des positions au fil du travail.

Les réussites partagées servaient de point de départ pour examiner les conditions concrètes de la coopération : temps de conception, responsabilités identifiées, circulation de l’information et cohérence entre projets et moyens disponibles.

La portée de la participation était également déterminante. L’organisation future restait à construire, ce qui donnait une place réelle aux propositions des équipes. La structuration des contributions, les recommandations et les échanges avec la direction permettaient ensuite de les inscrire dans la préparation du projet.

Les résultats : une organisation dessinée collectivement et une réorganisation validée

L’accompagnement a permis de produire une base de travail commune pour la direction et les équipes :

• une meilleure connaissance des missions et du fonctionnement des deux services ;
• l’identification des pratiques à préserver dans l’organisation future ;
• une vision commune et des propositions de fonctionnement ;
• les contours du futur organigramme, dessinés à l’issue de la journée ;
• six propositions consolidées dans une synthèse, assorties de recommandations pour la suite ;
• une contribution à la préparation du dossier de réorganisation.

La démarche a contribué à rendre le projet plus concret et à permettre aux équipes de se projeter dans un fonctionnement commun. La validation relève du processus de décision de l’institution, nourri notamment par ce travail collectif.