Dirigeant : que vous coûte réellement le manque de sommeil ?

Dormir quatre heures et continuer à travailler : pourquoi le signal est sérieux

Le manque de sommeil réduit certaines capacités utiles pour diriger

Les effets du manque de sommeil sur les capacités cognitives sont documentés. Une méta-analyse publiée en 2017 par Christopher Lowe, Adrian Safati et Peter Hall a réuni 61 études portant sur 1 688 participants soumis à une réduction expérimentale de leur temps de sommeil.

Les protocoles variaient selon les études. La restriction pouvait porter sur une seule nuit ou se répéter pendant plusieurs jours. Dans chaque protocole, la durée de sommeil était réduite par rapport aux besoins habituels des participants.

Les chercheurs ont constaté une altération significative du fonctionnement cognitif. Je vous décris ci-dessous les trois capacités particulièrement concernées.

1. Altération du fonctionnement exécutif qui aide à hiérarchiser et à adapter ses décisions

Le fonctionnement exécutif permet de définir un objectif et de sélectionner les informations nécessaires pour l’atteindre. Il intervient également lorsque vous devez contrôler une réaction immédiate ou modifier votre raisonnement face à un élément nouveau.

Lorsqu’il est altéré, le dirigeant distingue plus difficilement les urgences opérationnelles des sujets qui exigent une décision stratégique. Il peut maintenir une première analyse alors que de nouvelles informations devraient le conduire à revoir sa position.

2. Altération de l’attention soutenue qui permet de rester vigilant

L’attention soutenue désigne la capacité à maintenir sa vigilance pendant une tâche ou un échange prolongé. Lorsqu’elle diminue, les décrochages deviennent plus fréquents, parfois sans que la personne en ait immédiatement conscience.

Le dirigeant peut perdre le fil d’une conversation ou laisser passer une information importante dans un document pourtant relu plusieurs fois. Il repère aussi moins facilement une incohérence lorsque le travail demande une concentration continue.

3. Altération de la mémoire à long terme qui permet de mobiliser les informations utiles

La mémoire à long terme permet de conserver une information afin de pouvoir la retrouver ultérieurement. Elle intervient notamment lorsqu’une décision stratégique doit être éclairée par un échange antérieur ou par une situation déjà rencontrée.

Lorsque la mémoire à long terme fonctionne moins bien, le dirigeant peut oublier une précision donnée en réunion ou un engagement pris quelques jours auparavant. Il éprouve également plus de difficultés à relier le problème actuel à une expérience qui pourrait l’aider à décider. Son raisonnement peut également devenir moins souple.

NB : Ces résultats ne signifient pas que chaque nuit écourtée provoque automatiquement une erreur. Ils montrent qu’une restriction du sommeil augmente la probabilité d’un décrochage de l’attention ou d’un oubli. L’importance de ces effets varie selon les personnes et les conditions de la restriction. L’âge, le nombre de nuits concernées ou le moment de la journée peuvent notamment modifier leur intensité.

La volonté permet-elle de compenser le manque de sommeil ?

La volonté permet de maintenir un effort pendant un certain temps. Vous pouvez vous imposer de terminer un dossier ou redoubler de concentration parce que l’enjeu vous paraît important.

Cet effort supplémentaire ne restaure pas les capacités altérées par le manque de sommeil. Il peut même masquer la fatigue.

Vous continuez à produire, mais chaque tâche demande davantage de temps. Vous multipliez les vérifications pour atteindre un résultat qui vous aurait demandé moins d’effort après une récupération suffisante.

La capacité à continuer ne permet donc pas, à elle seule, d’évaluer la qualité du travail réalisé. Elle renseigne surtout sur l’effort que vous acceptez encore de fournir.

L’expérience permet-elle de compenser la fatigue du dirigeant ?

L’expérience apporte des repères utiles. Un dirigeant expérimenté reconnaît plus rapidement certaines situations et peut s’appuyer sur des méthodes déjà éprouvées. Les automatismes acquis réduisent alors l’effort nécessaire pour traiter un problème familier.

Cette compensation par l’expérience ne fonctionne plus lorsque la situation est nouvelle ou ambiguë. Or, ce sont précisément ces situations qui exigent le plus de recul.

L’expérience peut donc aider à maintenir l’activité lorsqu’elle est opérationnelle et sans problèmes. En revanche, elle ne peut pas compenser les effets du manque de sommeil lorsque la décision demande une analyse inhabituelle ou une adaptation rapide.

Quels signes peuvent vous alerter ?

La baisse des capacités cognitives ne provoque pas toujours un incident immédiatement visible. Elle peut d’abord se manifester par des écarts discrets et réguliers qui finissent par perturber le fonctionnement de l’entreprise :

• vous relisez plusieurs fois les mêmes informations sans parvenir à dégager l’essentiel ;
• vous traitez les demandes dans leur ordre d’arrivée au lieu de préserver les priorités ;
• vous reportez un arbitrage complexe, puis vous tranchez lorsque l’urgence ne laisse plus assez de temps pour comparer les possibilités ;
• vous répondez plus vivement à un collaborateur ou à un associé ;
• vous supportez moins bien la contradiction ;
• vous oubliez un engagement ou une relance convenue ;
• vous prolongez vos journées en traitant des sujets opérationnels, sans avancer sur les décisions stratégiques qui demandent du recul.

Chacun de ces signes peut avoir d’autres causes. Leur répétition doit toutefois alerter, lorsqu’elle s’accompagne de nuits très courtes et d’une récupération insuffisante.

Le dirigeant peut encore assurer ses journées et maintenir une activité soutenue. Il ne dispose pourtant plus des mêmes ressources pour distinguer les priorités et analyser des informations utiles. La qualité de ses décisions peut commencer à se dégrader, jusqu’à mettre son entreprise en péril.

Le manque de sommeil touche aussi la santé

Les premiers effets apparaissent pendant la journée

Une dette de sommeil peut provoquer une somnolence ou une sensation de fatigue qui ne disparaît plus au cours de la journée. Elle peut également réduire la capacité à se concentrer.

Pour un dirigeant, ces effets augmentent le risque d’erreur et rendent certaines activités plus difficiles. Une baisse de vigilance devient particulièrement préoccupante lors des déplacements professionnels ou de l’utilisation d’un équipement. L’Assurance Maladie rappelle que la somnolence diurne peut augmenter le risque d’accident, y compris au travail et sur la route.

Les conséquences peuvent aussi atteindre les relations professionnelles. En effet, une fatigue répétée favorise l’irritabilité et réduit la disponibilité nécessaire pour écouter un collaborateur ou traiter un désaccord avec mesure.

Les risques augmentent lorsque les nuits insuffisantes se répètent

L’Inserm associe le manque de sommeil répété à une dégradation de la qualité de vie et à une augmentation de plusieurs risques pour la santé. Les recherches citées dans son dossier consacré à l’insomnie mentionnent notamment les maladies cardiovasculaires et l’hypertension.

D’autres risques concernent :

• le fonctionnement métabolique. Les personnes qui dorment insuffisamment présentent davantage de risques de développer un diabète de type 2 ou une obésité.
• Sur le plan psychique, un sommeil perturbé peut accompagner ou aggraver certains troubles, dont la dépression.

NB : ces résultats décrivent des risques observés au sein de populations. Ils ne permettent pas de prévoir l’état de santé futur d’une personne à partir de son seul temps de sommeil. Le risque dépend aussi de son âge, de ses antécédents et de ses autres conditions de vie.

Les semaines de travail très longues ajoutent un risque distinct

Le temps consacré au travail doit également être pris en compte. Le manque de sommeil et les semaines très longues ne désignent pas le même phénomène. Chez certains dirigeants, ils se renforcent pourtant : l’allongement des journées réduit le temps disponible pour dormir, tandis que la fatigue oblige à travailler davantage pour accomplir les mêmes tâches. C’est un cercle vicieux qui s’instaure insidieusement.

Une analyse conjointe de l’Organisation mondiale de la santé et de l’Organisation internationale du travail a étudié les conséquences associées à une durée de travail égale ou supérieure à 55 heures par semaine. Par rapport à une durée comprise entre 35 et 40 heures, les chercheurs estiment que travailler au moins 55 heures par semaine est associé à :

• une augmentation de 35 % du risque d’accident vasculaire cérébral ;
• une augmentation de 17 % du risque de décès par cardiopathie ischémique (maladie cardiaque liée à une mauvaise irrigation du cœur).

NB : Ces estimations reposent sur des analyses portant sur plusieurs centaines de milliers de personnes suivies pendant des périodes variables. Elles concernent des risques à l’échelle d’une population. Elles ne signifient pas qu’une semaine exceptionnelle de 55 heures produit à elle seule ces conséquences. Le signal devient plus préoccupant lorsque cette durée s’installe et réduit régulièrement le temps consacré au repos.

Le sport aide, mais ne compense pas une dette de sommeil

L’activité physique reste favorable à la santé. Elle peut améliorer la qualité du sommeil et réduire les effets de la sédentarité. Elle apporte aussi une coupure utile dans une journée dominée par le travail.

Elle ne remplace cependant pas les heures de sommeil manquantes. Un dirigeant peut conserver une pratique sportive régulière tout en accumulant une dette de récupération. Sa capacité à courir, nager ou s’entraîner ne suffit donc pas à prouver que son rythme professionnel reste sans risque.

Le sport constitue un point d’appui. Le sommeil conserve une fonction propre que l’exercice physique ne peut assurer à sa place.

Quand faut-il demander un avis médical ?

Une courte période de fatigue peut disparaître après quelques nuits suffisantes ou une réduction de la charge de travail. Une consultation devient nécessaire lorsque les troubles du sommeil se répètent et commencent à affecter la vie quotidienne.

L’Assurance Maladie recommande notamment de consulter son médecin lorsque la fatigue persiste malgré l’adoption de nouvelles habitudes. Un avis médical est également indiqué lorsque l’épuisement empêche d’accomplir les activités habituelles, provoque une souffrance psychique ou s’accompagne d’autres symptômes.

Il est préférable de ne pas attendre lorsque des endormissements involontaires surviennent dans la journée. Une fatigue importante accompagnée de ronflements ou de troubles respiratoires nocturnes peut également nécessiter une recherche de la cause.

Le médecin peut déterminer si la fatigue provient principalement d’un temps de sommeil insuffisant ou si elle révèle un trouble du sommeil, une maladie ou l’effet d’un traitement.

Le coaching intervient sur un autre registre. Il peut aider le dirigeant à analyser son rapport au travail et les responsabilités qu’il continue à porter. Il permet aussi de revoir certaines décisions d’organisation qui prolongent les journées. Il ne se substitue pas à une évaluation médicale lorsque la santé est en jeu.

Surinvestissement professionnel : quand le travail devient difficile à réguler

Certains dirigeants travaillent beaucoup parce qu’une période le demande. D’autres constatent qu’ils ne parviennent plus réellement à s’arrêter, même lorsque l’urgence diminue.

Chez les travailleurs indépendants, le risque peut être renforcé par la porosité entre l’identité professionnelle et l’entreprise. Une étude publiée en 2022 par Monica Molino et ses collègues a observé un niveau de dépendance au travail plus élevé chez les travailleurs indépendants que chez les salariés.

Pour un dirigeant, plusieurs mécanismes peuvent entretenir le rythme :

• la conviction que sa disponibilité protège l’entreprise ;
• la difficulté à confier une tâche dont il maîtrise mieux les exigences ;
• la peur qu’un ralentissement révèle une fragilité économique ou organisationnelle ;
• le besoin de conserver la maîtrise de chaque décision ;
• la reconnaissance obtenue par son endurance et sa capacité à résoudre les urgences ;
• une entreprise dont les processus, les responsabilités ou les prix n’ont pas évolué avec l’activité.

L’article consacré au syndrome du super-héros au travail permet d’approfondir cette tendance à tout porter et à maintenir l’organisation dans une dépendance excessive au dirigeant.

Du manque de récupération au risque d’épuisement professionnel (burn out)

Dans mes accompagnements, j’entends souvent des dirigeants se plaindre d’être en burn out. Une période de fatigue intense ne permet pas de conclure à un burnout. L’Organisation mondiale de la santé décrit le burnout comme un phénomène professionnel résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès. Elle distingue trois dimensions :

• l’épuisement,
• la prise de distance ou le cynisme envers le travail
• et la diminution de l’efficacité professionnelle.

L’OMS ne le classe pas comme une maladie dans la CIM-11.

Une étude publiée en 2025 par Mathieu Le Moal, Roy Thurik, Olivier Torrès et Guillaume Soenen apporte un éclairage sur la récupération des dirigeants de petites entreprises. Les chercheurs ont exploité quatre enquêtes en ligne réalisées en France entre avril 2021 et janvier 2022. Au total, 1 043 questionnaires complets ont été retenus.

Les participants devaient indiquer dans quelle mesure leur temps après le travail leur permettait de récupérer. Le questionnaire comportait seize affirmations réparties en quatre dimensions :

• le détachement psychologique : parvenir à ne plus penser au travail et interrompre les ruminations professionnelles ;
• la relaxation : ressentir un relâchement physique ou émotionnel ;
• la maîtrise : apprendre quelque chose, pratiquer une activité différente ou relever un défi choisi en dehors du travail ;
• le contrôle : pouvoir décider de l’usage de son temps libre, même pendant une période limitée.

Un score global élevé ne signifiait donc pas seulement que le dirigeant prenait du repos. Il indiquait que son temps hors travail lui permettait de relâcher la pression ou de retrouver une part de liberté dans l’organisation de ses activités.

Les résultats montrent qu’un score global de récupération plus élevé est associé à davantage de bien-être et à moins de signes de burnout. Toutes les dimensions ne jouent cependant pas le même rôle. La capacité à choisir l’usage de son temps libre présente l’association la plus forte avec une diminution du burnout. La relaxation et ce sentiment de contrôle sont aussi les dimensions les plus fortement liées au bien-être.

Ce que votre rythme de travail révèle du fonctionnement de l’entreprise

Une nuit courte peut être un problème de sommeil. Des nuits courtes répétées peuvent aussi révéler une organisation qui repose sur une disponibilité devenue excessive.

Trois questions permettent de distinguer ce qui relève d’un épisode de ce qui relève du système.

Qu’est-ce qui revient systématiquement vers vous ?

Observez pendant une semaine les demandes qui interrompent votre travail ou prolongent vos journées. Certaines relèvent de votre responsabilité de dirigeant. D’autres reviennent vers vous parce que le système de délégation n’est pas clair : les critères de décision sont absents, les responsabilités restent floues ou vos collaborateurs craignent de trancher à votre place.

Cette distinction rejoint l’enjeu traité dans l’article sur le manager-coach : développer la capacité des collaborateurs à analyser une situation et à décider dans leur périmètre réduit progressivement la dépendance au dirigeant.

Quelles décisions prenez-vous lorsque vos ressources sont les plus faibles ?

Repérez les arbitrages effectués tard le soir, après plusieurs réunions ou dans les moments où vous cherchez surtout à clôturer le dossier. L’article consacré à la fatigue décisionnelle du dirigeant apporte des repères pour protéger les décisions stratégiques et différer celles qui peuvent l’être.

Que se passerait-il si vous deviez vous arrêter demain ?

La réponse permet d’évaluer la dépendance réelle de l’entreprise. Quels clients, paiements, devis, décisions ou accès seraient bloqués ? Qui saurait reprendre les dossiers ? Quelles informations n’existent que dans votre tête ?

Cette question ne sert pas à imaginer le pire. Elle révèle les éléments à documenter, transmettre ou redistribuer afin que la continuité ne dépende pas entièrement de votre présence.

Cinq questions pour commencer à rééquilibrer votre fonctionnement

Rééquilibrer ses domaines de vie demande davantage qu’une résolution générale. Le dirigeant doit identifier ce qui maintient son rythme et choisir une première modification observable.

1. Depuis quand dormez-vous aussi peu ?

Précisez la durée, la fréquence et les événements qui ont marqué le début de cette période. Une semaine liée à une négociation n’appelle pas la même réponse qu’un fonctionnement installé depuis plusieurs mois.

2. Pourquoi poursuivez-vous votre travail une fois les priorités traitées ?

Examinez ce qui vous ramène au travail : une urgence réelle, une inquiétude, une tâche mal organisée, le besoin de finir, l’habitude de rester disponible ou la difficulté à tolérer qu’un dossier demeure incomplet.

3. Quel domaine de votre vie absorbe aujourd’hui les conséquences ?

La dette peut apparaître dans la santé, la vie familiale, les relations amicales, l’attention portée aux enfants, les loisirs ou la capacité à rester seul sans travailler. N’évaluez pas seulement le temps consacré à chaque domaine. Regardez la qualité de votre présence lorsque vous y êtes.

4. Quelle responsabilité pourriez-vous retirer durablement de votre agenda ?

Choisissez une activité récurrente, définissez la personne ou le dispositif qui peut la prendre en charge, puis clarifiez le résultat attendu, les limites de décision et les points de contrôle. Une délégation imprécise revient rapidement vers le dirigeant.

5. Quelle limite permettra de vérifier que la situation évolue ?

Fixez un indicateur observable pour les deux prochaines semaines : une heure d’arrêt, un nombre minimal de nuits protégées, une soirée sans travail, une décision déléguée ou une plage hebdomadaire consacrée au recul. L’objectif consiste à vérifier si vous retrouvez une capacité de récupération et si l’organisation supporte ce changement.

Protéger le dirigeant pour rendre l’entreprise moins dépendante

Le manque de sommeil interroge le rapport au travail, les responsabilités conservées, la manière de décider et la capacité de l’entreprise à fonctionner sans solliciter continuellement son dirigeant.

Lorsque vous êtes concerné par une fatigue persistante, une perte de recul et des symptômes physiques ou psychiques, prenez contact avec votre médecin.