Leadership : comprendre son rôle et faire évoluer sa posture

Qu’est-ce que le leadership ?

Une entreprise qui grandit et une dirigeante qui doit revoir sa manière d’intervenir

Prenons un exemple concret. Une entreprise de maintenance emploie trente personnes. Sa dirigeante a longtemps organisé elle-même les interventions et entretenu une relation directe avec chaque client. Avec la croissance de l’activité, elle a nommé un responsable commercial et une responsable des opérations.

Au fil des semaines, les retards se multiplient. Pour obtenir des contrats, le commercial promet des interventions rapides. La responsable des opérations reçoit ensuite ces engagements et doit modifier les tournées, parfois au détriment de clients déjà programmés. La dirigeante intervient à chaque désaccord et décide quel client sera servi en premier.

Chacun poursuit un objectif compréhensible : développer les ventes, tenir un planning ou préserver une relation commerciale. Mais leurs décisions se contredisent. Les équipes subissent les changements et les clients ne savent plus à quel délai se fier.

Le leadership de la dirigeante se joue dans la façon dont elle traite cette difficulté. Elle peut commencer par réunir les deux responsables autour des faits : quels délais ont été promis, avec quelles informations, et quelles conséquences sur les engagements déjà pris ? Elle pose ensuite une priorité commune : vendre une prestation dont l’entreprise peut effectivement tenir le délai.

Cette priorité comporte un choix qu’elle doit assumer. Certaines demandes devront attendre ; d’autres pourront être refusées si elles désorganisent les interventions prévues. La dirigeante demande aux deux responsables de proposer une règle pour confirmer les délais et de préciser les exceptions qui nécessiteront son arbitrage.

Si vous vous reconnaissez dans cette situation, regardez ce qui se passe après vos interventions. Les personnes savent-elles mieux décider ensemble ? Ou doivent-elles revenir vers vous au prochain désaccord ?

Leadership, management et autorité : comment les distinguer ?

Dans cette entreprise, la dirigeante doit prendre une décision, organiser son application concrète et faire travailler les responsables ensemble. L’autorité, le management et le leadership interviennent chacun dans cette situation.

L’autorité lui permet de fixer une règle et d’en demander le respect.

Elle décide qu’aucun délai ne sera promis à un client avant de vérifier les disponibilités des techniciens. Elle assume les conséquences de cette décision, y compris la perte éventuelle d’une commande lorsque l’entreprise ne peut pas intervenir assez rapidement.

Le management consiste à définir comment cette règle sera appliquée au quotidien.

Le commercial transmet la demande à la responsable des opérations. Celle-ci examine le planning et propose une date que le commercial peut confirmer au client. Tous deux savent quelles décisions ils peuvent prendre seuls et dans quelles circonstances ils doivent solliciter la dirigeante. Cette répartition des tâches et des responsabilités leur permet de travailler sans attendre son intervention à chaque demande.

Le leadership se manifeste dans la manière dont la dirigeante mobilise les responsables autour de cet objectif commun.

Elle explique les conséquences des engagements impossibles à tenir : des clients mécontents, des tournées désorganisées et des tensions entre collègues. Elle écoute les difficultés du commercial comme celles de la responsable des opérations, puis leur demande de proposer un fonctionnement qui tienne compte de leurs contraintes respectives. Lorsqu’un client important l’appelle directement, elle respecte elle aussi la vérification préalable du planning. Ses actes donnent de la crédibilité à ce qu’elle demande.

Le leadership peut s’exercer sans position hiérarchique

Dans notre exemple, une technicienne constate que les changements de planning conduisent parfois ses collègues à revenir plusieurs fois dans le même secteur. Elle relève ces déplacements et propose de regrouper certaines interventions par zone géographique.

Elle en discute avec ses collègues, recueille leurs réserves et ajuste sa proposition. Elle présente ensuite aux deux responsables une solution qui tient compte des contraintes du terrain. Ceux-ci acceptent de l’essayer sur une partie du planning, avec les techniciens concernés.

Cette collaboratrice exerce du leadership parce qu’elle aide les autres à comprendre un problème, à examiner une solution et à s’engager dans son expérimentation. Son influence tient à la qualité de son analyse et à sa capacité à faire travailler plusieurs personnes ensemble. Les responsables conservent leur pouvoir de décision.

En tant que dirigeant, vous pouvez favoriser cette forme de leadership en donnant à vos collaborateurs la possibilité de présenter leurs idées, de les discuter et de participer à leur mise en œuvre. Vous restez responsable des arbitrages, tout en reconnaissant que des initiatives utiles peuvent venir de toute l’organisation.

Autorité et charisme : les clichés qui limitent notre conception du leadership

Le charisme peut attirer l’attention et susciter l’adhésion. Il renseigne peu, à lui seul, sur la qualité des décisions, la capacité à écouter une objection ou la manière de partager les responsabilités. Dans notre exemple, la dirigeante s’exprime avec retenue, et pour autant elle exerce une influence décisive.

L’assurance permanente peut empêcher de poser les bonnes questions

Se croire tenu d’avoir réponse à tout rend difficile l’expression d’un doute. Vous pouvez alors donner trop vite une orientation, défendre une première interprétation ou laisser entendre qu’une décision est arrêtée alors que vous cherchez encore.

Dire ce que vous savez, ce qui reste incertain et comment vous allez décider donne des repères à vos interlocuteurs. Vous pouvez reconnaître une limite de votre connaissance tout en assumant pleinement votre responsabilité. Les deux ne sont pas incompatibles.

L’autorité demande des limites compréhensibles

Une exigence claire permet à chacun de savoir ce qu’il doit respecter. Elle devient plus difficile à comprendre lorsque les règles changent selon l’interlocuteur, que les désaccords sont sanctionnés ou que les décisions restent inexpliquées.

Un dirigeant peut écouter une contestation, en examiner les arguments et pourtant maintenir sa décision. La qualité de l’échange tient davantage à la possibilité de discuter les faits, à la clarté des critères de décision et au respect des personnes.

Pourquoi votre manière de diriger doit-elle évoluer ?

Lorsque l’entreprise de maintenance était plus petite, sa dirigeante connaissait chaque chantier et pouvait ajuster les interventions avec les techniciens. À trente personnes, elle ne dispose plus de toutes les informations. En continuant à arbitrer chaque urgence, elle ralentit les décisions et empêche les deux responsables de construire leurs propres accords. Son expérience reste utile ; son rôle demande désormais de préciser les règles communes et les décisions qu’elle leur confie.

Identifier les limites du management autoritaire ou paternaliste

Un fonctionnement autoritaire réduit la possibilité de discuter les choix et de signaler les difficultés. Le paternalisme peut prendre une forme plus protectrice : le dirigeant se montre disponible, accorde des arrangements et résout personnellement les problèmes. Mais les décisions restent concentrées autour de lui.

Ces simples questions vous permettront de faire le point sur votre style de management : qui peut décider ? Sur quels critères ? Peut-on refuser une demande ou signaler un désaccord sans compromettre la relation ? Les mêmes règles s’appliquent-elles à tous ?

Permettre aux informations difficiles de circuler

Dans l’entreprise de maintenance, imaginons que la responsable des opérations signale qu’un contrat accepté par la dirigeante ne pourra pas être honoré dans le délai annoncé. Une réponse comme « Nous nous sommes engagés, trouvez une solution » laisse peu de place à l’examen du problème. Demander plutôt quels engagements seraient décalés et quelles options restent possibles permet de discuter des conséquences avant de décider.

Dans une étude menée auprès de 51 équipes d’une entreprise industrielle, Amy Edmondson a observé que la sécurité psychologique était associée aux comportements d’apprentissage collectif. Lorsque les membres d’une équipe se sentent capables de prendre le risque de poser une question, de demander de l’aide ou de parler d’une erreur, ces échanges peuvent soutenir l’apprentissage. Cette étude souligne l’importance des conditions dans lesquelles les personnes peuvent parler de leur travail. Edmondson, 1999, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.

Pour votre pratique, une question mérite d’être posée : que faites-vous, dans les premières minutes, lorsqu’une personne vous annonce un problème que vous n’aviez pas anticipé ?

Pour travailler la formulation des attentes et le dialogue avec l’équipe, vous pouvez consulter les repères de communication managériale.

La connaissance de soi, un travail essentiel pour développer son leadership

Comprendre ce que vous cherchez à préserver

Reprenons la dirigeante de notre exemple. Lorsqu’un client historique l’appelle, elle peut être tentée de lui promettre une intervention avant de consulter ses responsables. Elle connaît pourtant les conséquences de cette exception. Que cherche-t-elle à préserver : le chiffre d’affaires, une relation ancienne, sa réputation de disponibilité ? Redoute-t-elle qu’un refus soit vécu comme un abandon ?

Ces questions ouvrent plusieurs hypothèses, à examiner sans lui attribuer d’avance une motivation. Si sa crainte porte sur la perte du client, elle peut préparer avec le commercial une proposition réaliste. Si elle éprouve surtout le besoin de rester indispensable, le travail portera aussi sur la place qu’elle souhaite occuper dans l’entreprise.

Comprendre ce qui déclenche votre réaction aide à choisir ce que vous devrez travailler dans sa posture de dirigeant.

Comparer votre intention avec les effets de vos interventions

La dirigeante peut considérer qu’elle aide ses responsables lorsqu’elle règle directement un désaccord. Ceux-ci peuvent en conclure qu’il vaut mieux attendre son avis, puisqu’elle revient régulièrement sur leurs décisions.

Pour analyser ces écarts d’interprétation, il est possible de demander à vos collaborateurs de reprendre un épisode précis : « Lors de notre dernier échange, à quel moment mon intervention vous a-t-elle aidé ? À quel moment a-t-elle compliqué votre travail ? » Écoutez les exemples avant d’expliquer votre intention.

Un retour reste un point de vue. Plusieurs observations, recueillies dans des circonstances différentes, peuvent vous aider à repérer une (mauvaise) habitude et à décider ce que vous souhaitez changer.

Utiliser les archétypes pour examiner ses préférences

Les archétypes proposent un vocabulaire pour réfléchir à ce que vous privilégiez spontanément : analyser, protéger, organiser, explorer ou remettre en question. Leur intérêt est de vous inviter à vous questionner sur vos pratiques.

Ils constituent une grille de réflexion, sans valeur de diagnostic psychométrique.

Vous pouvez approfondir cette démarche avec les 12 archétypes du dirigeant, en reliant chaque préférence à des faits observables.

Élargir ses modes d’influence : la place du soft power

Dans notre exemple, la crédibilité de la dirigeante se construit aussi lorsqu’elle accepte de rappeler elle-même un client pour corriger une promesse incompatible avec le planning. Elle s’applique la règle commune et assume une conversation difficile. Les responsables disposent ainsi de raisons concrètes de lui faire confiance.

Le soft power est un mode d’influence accessible à différents styles de leadership. Une personne discrète comme un dirigeant très expressif peut le développer. Il suppose de rester clair sur ses intentions et sur les choix réellement possibles. Par exemple, présenter une décision déjà prise comme une consultation fragilise cette clarté.

L’article consacré au soft power en management permet d’approfondir cette dimension.

Comment faire évoluer votre leadership dans la pratique ?

Vous pouvez commencer par une situation récurrente dont les effets vous préoccupent : une décision que vous reprenez régulièrement, une objection que vous accueillez mal ou une responsabilité que vous peinez à confier.

1. Décrire les faits et votre réaction habituelle

Choisissez un épisode récent. Notez ce qui s’est passé, ce que vous avez dit ou fait, puis la réaction des autres. Distinguez ces observations de vos interprétations.

La dirigeante peut reprendre la dernière demande urgente : le client l’a appelée, elle a confirmé une date, puis demandé à la responsable des opérations de modifier le planning. Cela décrit une séquence observable. Dire « Mes responsables manquent d’initiative » serait une interprétation à vérifier : avaient-ils encore la possibilité de décider après son engagement auprès du client ?

2. Choisir un changement précis

Pour la prochaine demande urgente, la dirigeante peut annoncer au client qu’un responsable lui confirmera le délai après vérification. Elle transmet ensuite la demande sans promettre de date. Le changement est précis : elle laisse aux personnes désignées le temps et la possibilité de faire leur travail.

À votre tour, choisissez un acte que vous pourrez observer : différer votre réponse, demander une recommandation ou laisser se dérouler une décision dans le périmètre que vous avez confié.

3. Expliquer ce qui change et maintenir un suivi

Une évolution soudaine peut dérouter votre entourage. Si vous avez longtemps validé chaque étape, annoncez les décisions que vous confiez désormais, les limites à respecter et les circonstances dans lesquelles vous souhaitez être sollicité.

Dans notre exemple, les responsables peuvent confirmer les dates compatibles avec les disponibilités et traiter les urgences selon la règle convenue. Ils sollicitent la dirigeante lorsqu’un choix impose de revenir sur un engagement important ou d’engager des moyens supplémentaires hors de leur mandat.

Après quelques semaines, ils peuvent examiner ensemble le nombre de délais modifiés après confirmation, les recours à l’arbitrage de la dirigeante et les difficultés signalées par les techniciens. Ces observations permettront d’ajuster la règle et le niveau d’appui nécessaire. Aucun résultat n’est acquis d’avance.

4. Examiner aussi le fonctionnement de l’organisation

Le commercial peut difficilement confirmer un délai réaliste si les disponibilités ne sont pas à jour. Il peut aussi recevoir des exigences contradictoires si ses objectifs valorisent uniquement les contrats signés, quels que soient les délais promis. La dirigeante doit donc examiner l’accès aux informations et les critères d’évaluation en même temps que sa propre pratique.

Le travail personnel du dirigeant doit alors s’accompagner d’une clarification des responsabilités, des moyens ou des règles de décision.

Le guide sur la transformation organisationnelle aide à examiner ces difficultés lorsqu’elles dépassent la pratique d’une seule personne.