Gentillesse au travail : diriger avec humanité sans tout accepter
Rester attentif aux autres, exercer ses responsabilités et faire respecter ses besoins : des repères pour diriger avec humanité sans tout accepter.
Vous dirigez une entreprise ou une équipe, vous assumez des responsabilités importantes, et l’on vous dit parfois que vous êtes « trop gentil ». Derrière cette remarque, vous reconnaissez peut-être des difficultés précises : dire non, poser des limites, ou encore prendre votre juste place face à des personnalités dominantes.
Vous tenez à vos exigences professionnelles. Mais vous souhaitez aussi écouter, rester accessible et traiter les personnes avec respect. Lorsque ces préoccupations deviennent difficiles à concilier, vous pouvez vous sentir pris dans une obligation permanente : satisfaire les autres, maintenir de bonnes relations et vous débrouiller seul pour tenir tous vos engagements.
Cette situation peut devenir douloureuse.
Vous dites “oui” trop facilement, vous vous en voulez d’être trop conciliant, puis vous culpabilisez à l’idée de revenir sur votre accord. Certains abusent de votre disponibilité. Ils semblent penser que votre gentillesse est un acquis pour eux. Vous éprouvez parfois une colère que vous exprimez difficilement.
À force, une question apparaît : faut-il devenir plus dur pour être respecté ?
J'observe chaque jour dans mes accompagnements l’importance de la gentillesse en entreprise. L’attention aux personnes, la générosité et le souci d’agir avec justesse ont toute leur place dans l’exercice du pouvoir.
La gentillesse que je défends accorde autant d’importance au respect d’autrui qu’au respect de soi. Elle permet d’écouter l’autre et de proposer son aide, tout en accordant une place légitime à ses propres besoins.
Pour y parvenir, il faut préciser ce que recouvre ce mot “gentil”, comprendre ce qui le distingue de l’empathie et repérer les situations dans lesquelles le souci des autres vous conduit à négliger vos propres besoins ou à accepter des engagements trop lourds.
SOMMAIRE
Que signifie être gentil au travail ?
Une attention sincère qui se traduit dans les actes
Au travail, la gentillesse se traduit par une attention sincère aux personnes avec lesquelles nous travaillons. Elle nous conduit à nous intéresser à leurs difficultés, à reconnaître leurs efforts et à leur apporter une aide lorsque nous le pouvons.
Un dirigeant qui remarque qu’un nouveau collaborateur reste à l’écart peut prendre le temps de lui parler, de lui présenter ses collègues et de faciliter ses premiers échanges. Par ces gestes, il accompagne son intégration et lui montre qu’il peut trouver du soutien dans l’équipe. La gentillesse se manifeste dans cette volonté de rendre la situation de l’autre plus accueillante, plus simple ou moins pénible.
Cette attention se manifeste aussi lorsque vous remerciez une personne pour un travail exigeant, lui transmettez une information qui lui évitera une difficulté ou prenez de ses nouvelles après une période éprouvante. Vous lui témoignez ainsi que son expérience et ses efforts comptent à vos yeux.
C’est cette qualité de relation que je souhaite défendre en entreprise : pouvoir compter sur une écoute attentive, recevoir un soutien et sentir que l’on compte pour les personnes avec lesquelles on travaille.
Un mot auquel chacun associe des attentes différentes
Lorsque quelqu’un vous trouve « gentil », il peut apprécier votre courtoisie, votre générosité ou votre écoute. Mais il peut aussi avoir pris l’habitude que vous vous rendiez disponible et que vous acceptiez très souvent ses demandes. Le même compliment peut donc saluer votre attention aux autres ou refléter la facilité avec laquelle votre interlocuteur obtient votre accord.
J’accompagne des cadres et dirigeants auxquels il a été fait le reproche d’être « trop gentil pour diriger ». Si cela vous arrive, demandez à votre interlocuteur sur quels faits concrets il s’appuie. Vous reproche-t-il de repousser une décision difficile ou de tolérer des manquements répétés ? Pense-t-il qu’un dirigeant doit parler plus durement pour obtenir le respect ?
Un exemple précis vous aidera à comprendre sa remarque. S’il décrit une difficulté concrète, vous pourrez travailler sur le comportement concerné : poser une limite, recadrer quelqu’un ou faire respecter un engagement. S’il critique surtout votre ton calme ou votre disponibilité, vous pourrez discuter de ce qui lui fait associer ces qualités à un manque de leadership.
L’article Gentillesse au travail : gentil ne veut pas dire faible approfondit les représentations qui peuvent conduire à sous-estimer l’autorité d’une personne respectueuse et conciliante.
Empathie, bienveillance et comportements prosociaux : quelles différences ?
Pour préciser ce que j’entends par gentillesse, je m’appuie sur trois notions : l’empathie, la bienveillance et les comportements prosociaux. Elles permettent de distinguer ce que nous comprenons du vécu d’une personne, ce que nous lui souhaitons et ce que nous faisons pour l’aider.
Je les rapproche ici pour donner des repères concrets aux dirigeants, sans en faire une définition exhaustive de la gentillesse.
L’empathie : comprendre ce que l’autre vit
L’empathie vous permet de comprendre le point de vue d’une personne et les émotions qu’elle éprouve. Vous pouvez aussi ressentir une émotion en réponse à la sienne.
Lorsqu’un collaborateur vous confie sa déception après le refus d’une formation, vous percevez ce que cette occasion représentait pour lui, et sa peine peut vous toucher.
Cette attention vous aide à mieux comprendre ses attentes. Espérait-il acquérir une compétence qui lui manque, obtenir une reconnaissance ou préparer une évolution professionnelle ? En lui donnant l’occasion de s’exprimer, vous découvrez ce qui motive sa demande et ce que votre refus signifie pour lui.
Ses émotions méritent votre attention et peuvent éclairer votre décision, sans suffire à la justifier.
Dans cet exemple, vous devez également tenir compte du budget disponible, des besoins de l’activité et des engagements pris envers les autres membres de l’équipe. Si ces éléments justifient votre refus, expliquez vos raisons et cherchez, lorsque c’est possible, une autre manière de l’accompagner. Si l’échange révèle un besoin important que vous aviez sous-estimé, vous pouvez aussi revoir votre décision.
Les travaux de Jean Decety et Philip Jackson soulignent notamment que l’empathie associe un partage émotionnel à la capacité de distinguer son propre vécu de celui d’autrui. Vous pouvez être touché par la déception de votre collaborateur tout en gardant conscience qu’il s’agit de son expérience, pas de la vôtre. Decety et Jackson, 2004.
Pour un dirigeant, un repère consiste à se demander : « Est-ce que je souhaite modifier ma décision parce que j’ai mieux compris son besoin, ou parce que je supporte difficilement de le décevoir ? » Cette question vous aide à accueillir son émotion tout en clarifiant les raisons de votre choix.
Les comportements prosociaux : agir pour aider ou coopérer
Les comportements prosociaux désignent les actions qui visent à aider les autres ou à leur apporter un bénéfice. Au travail, ils prennent des formes concrètes : transmettre un savoir à un nouveau collègue, prêter main-forte à une équipe ou partager une information qui facilitera le travail d’une autre personne.
Reprenons l’exemple du collaborateur dont la formation a été refusée. Vous pouvez organiser, avec l’accord d’un collègue expérimenté, quelques séances pour l’aider à acquérir la compétence recherchée. Vous lui proposez ainsi une solution qui répond, au moins en partie, à son besoin.
L’empathie concerne votre compréhension de ce qu’une personne vit. Le comportement prosocial désigne l’action que vous entreprenez pour lui apporter une aide.
Dans notre exemple, vous faites preuve d’empathie en comprenant la déception du collaborateur. Vous adoptez un comportement prosocial lorsque vous organisez un temps d’apprentissage avec un collègue expérimenté.
Vous pouvez apporter votre aide parce que vous aimez transmettre, que vous jugez la solidarité importante ou que vous souhaitez faciliter la réussite d’un projet commun. Plusieurs de ces raisons peuvent se conjuguer, sans que vous ressentiez vous-même l’émotion de la personne aidée.
Les comportements prosociaux permettent de décrire ce que vous faites concrètement pour aider les autres.
Ils apportent ainsi une traduction concrète à la gentillesse que je défends en entreprise : une attention aux autres qui se manifeste par des actes destinés à améliorer leur situation. L’article sur la psychologie prosociale et les comportements au travail approfondit les motivations de l’entraide et sa place dans les relations professionnelles.
La bienveillance : vouloir le bien de l’autre
La bienveillance désigne ici l’intention de veiller au bien de l’autre et de tenir compte de ses intérêts dans votre manière d’agir. Elle vous conduit à vous soucier de ce qui pourrait l’aider, des difficultés qu’il rencontre et des conséquences de vos décisions pour lui.
Dans l’exemple de la formation refusée, votre bienveillance se traduit par le souhait que votre collaborateur puisse progresser malgré la contrainte budgétaire. Vous prenez son besoin de développement au sérieux et vous cherchez comment le soutenir avec les moyens disponibles.
Cette intention vous invite aussi à vérifier que la solution envisagée lui convient. Les séances avec un collègue expérimenté lui permettront-elles d’acquérir les compétences recherchées ? Pourra-t-il y consacrer du temps ? Son collègue dispose-t-il de la disponibilité nécessaire pour l’accompagner ? Vous échangez avec eux pour organiser une aide utile, dans des conditions acceptables pour chacun.
Trois repères pour comprendre votre manière d’aider
L’empathie, la bienveillance et les comportements prosociaux éclairent ainsi trois aspects de la même situation :
| Aspect | Ce qu’il désigne | Exemple |
|---|---|---|
| L’empathie | Ce que vous comprenez du vécu de l’autre et les émotions que vous pouvez partager. | Vous comprenez la déception du collaborateur et l’importance que cette formation avait pour lui. |
| La bienveillance | Le bien que vous souhaitez à l’autre et l’attention que vous portez à ses intérêts. | Vous souhaitez qu’il puisse continuer à apprendre et à progresser. |
| Le comportement prosocial | L’action que vous entreprenez pour l’aider. | Vous organisez avec lui et un collègue volontaire des séances d’apprentissage. |
Ces trois aspects peuvent se rejoindre, sans être systématiquement réunis :
- Vous pouvez comprendre une déception sans savoir comment y répondre.
- Vous pouvez souhaiter aider une personne sans disposer immédiatement des moyens nécessaires.
- Vous pouvez aussi lui transmettre un savoir sans partager son émotion.
Dans la gentillesse que je défends, la bienveillance exprime le souci du bien de l’autre. L’empathie peut nous aider à mieux comprendre ce qu’il vit. Les comportements prosociaux désignent les gestes par lesquels nous cherchons à lui être utiles.
Ces notions se complètent, sans se confondre ni se retrouver nécessairement dans chaque situation.
Pourquoi la gentillesse est l’avenir des entreprises
Ma conviction sur la gentillesse
Je suis convaincue que la gentillesse doit prendre une place plus importante dans la manière de diriger et d’organiser les entreprises. La performance des entreprises s’améliore par le partage des connaissances, la résolution des difficultés en impliquant le collectif et l’entraide. L’attention que nous portons aux personnes mérite donc une place explicite dans nos décisions et nos pratiques de dirigeant.
Beaucoup de dirigeants que j’accompagne souhaitent exercer leurs responsabilités avec humanité, y compris lorsqu’ils doivent trancher, refuser ou rappeler une règle. Ils attachent de l’importance à la manière de parler aux personnes, de reconnaître leurs efforts et d’exercer leur autorité. Cette exigence se traduit dans les échanges quotidiens, mais aussi dans les choix de recrutement, de promotion et d’organisation du travail.
Les professionnels attentifs aux autres sont souvent moins reconnus comme des leaders. Pourtant, ils doivent également pouvoir exprimer leurs ambitions et accéder aux responsabilités. Leur goût de la coopération, leur disponibilité et leur souci des relations méritent de compter dans l’appréciation de leurs qualités de dirigeant. Je défends cette conviction dans le Manifeste des Gentils.
Reconnaître le travail de ceux qui aident les autres à réussir
Dans une entreprise, certaines personnes facilitent chaque jour le travail de leurs collègues. Cela peut se manifester à travers une multitude de petits gestes au quotidien : elles expliquent une procédure, accompagnent une prise de poste ou transmettent une information qui évitera une erreur. Leur aide permet à d’autres d’apprendre et de mener leurs missions dans de meilleures conditions.
Ces gestes mobilisent du temps, des connaissances et une attention qui méritent une reconnaissance professionnelle. Lorsqu’un collaborateur accompagne régulièrement les nouveaux arrivants, cette activité doit trouver sa place dans sa charge de travail, ses objectifs et les échanges consacrés à ses réalisations. Un remerciement est utile ; prévoir du temps pour cette mission et reconnaître les compétences qu’elle exige donne une portée concrète à cette reconnaissance.
La recherche apporte un éclairage sur l’intérêt de ces pratiques. Une méta-analyse consacrée aux comportements de citoyenneté organisationnelle, parmi lesquels figurent des formes d’entraide, relève plusieurs résultats probants, dont la productivité et la satisfaction des clients. Ces travaux portent sur un ensemble de comportements plus large que la gentillesse telle que je la définis ici. Ils montrent néanmoins l’intérêt de prendre au sérieux ce qui facilite le travail collectif. Podsakoff et ses collègues, 2009.
Pour un dirigeant, cela commence par des questions simples : qui aide régulièrement ses collègues ? Quel temps cette aide représente-t-elle ? Comment en tenons-nous compte dans l’évaluation du travail et les possibilités d’évolution ?
La Journée internationale de la gentillesse en entreprise peut ouvrir cette discussion. Sa portée dépendra des décisions qui suivront : comment valoriser concrètement ces compétences ?
Permettre aux personnes attentionnées de le rester
Une entreprise qui encourage l’entraide doit veiller aux conditions dans lesquelles chacun apporte son aide. Les collaborateurs disponibles doivent pouvoir signaler qu’ils manquent de temps pour tenir tous leurs engagements, ou encore pouvoir refuser une sollicitation qui compromet leurs propres missions.
Lorsque les mêmes personnes répondent toujours aux urgences, leur disponibilité peut devenir une habitude sur laquelle toute l’équipe s’appuie. Le dirigeant doit alors regarder ce qu’elles prennent réellement en charge et décider ce qu’il faut répartir, reporter ou organiser autrement. Cette vigilance permet de préserver une attitude d’entraide sans pour autant négliger son propre travail.
La qualité des relations engage aussi la responsabilité du manager. Si un collaborateur patient reçoit régulièrement les remarques agressives d’un collègue, son calme ne dispense pas son responsable d’intervenir. Celui-ci doit préciser les comportements acceptables, soutenir le collaborateur et convenir avec lui de la conduite à tenir si la situation se reproduit.
L’article consacré aux collaborateurs empathiques et à leurs conditions de travail prolonge cette réflexion : comment reconnaître leur attention aux autres, comprendre les efforts qu’elle leur demande et répartir plus équitablement les sollicitations ?
Faire une place durable à la gentillesse suppose ainsi des engagements réciproques. L’entreprise bénéficie de l’attention que ses collaborateurs accordent aux autres ; elle doit, elle aussi, respecter leur temps, entendre leurs difficultés et soutenir leurs ambitions. C’est dans ces décisions concrètes que pourra s’exercer le style de leadership que je souhaite défendre.
Quand être « trop gentil » devient une souffrance pour le dirigeant
Défendre la gentillesse en entreprise suppose aussi de reconnaître les difficultés que rencontrent ceux qui accordent beaucoup d’attention aux autres. Vous pouvez aimer aider, souhaiter entretenir de bonnes relations et constater que votre disponibilité vous coûte de plus en plus.
Les difficultés s’installent parfois discrètement. Vous accordez un délai supplémentaire, reprenez une tâche ou taisez une réserve pour faciliter le travail. Puis ces arrangements se répètent. Vos interlocuteurs s’habituent à votre souplesse, tandis que vos propres contraintes restent peu connues ou insuffisamment respectées.
Derrière l’expression « trop gentil », plusieurs souffrances peuvent se retrouver : la fatigue de toujours s’adapter, la culpabilité lorsque vous refusez ou le sentiment que vos attentes comptent moins que celles des autres. Les distinguer vous aide à préciser ce que vous souhaitez faire évoluer, dans vos habitudes comme dans vos relations professionnelles.
Vous acceptez davantage que vous ne pouvez assumer
Vous acceptez une modification commerciale sans revoir le prix, puis vous cherchez comment préserver la rentabilité du projet. Vous reprenez un dossier pour soulager votre équipe, alors que votre propre agenda déborde. Chaque arrangement semble raisonnable sur le moment. Leur accumulation vous oblige pourtant à travailler davantage ou à reporter des engagements importants.
La fatigue peut alors s’accompagner de ressentiment. Vous avez voulu rendre service, mais personne ne semble mesurer l’effort demandé. Vous en voulez à ceux qui vous sollicitent et, parfois, à vous-même d’avoir accepté.
Votre disponibilité devient difficile à tenir lorsque les autres comptent sur une aide dont vous assumez seul les conséquences. Certaines contraintes n’ont peut-être jamais été formulées. D’autres ont été exprimées, sans que votre entourage en tienne compte. Cette différence importe : selon la situation, vous aurez besoin de préciser vos limites, de faire respecter un accord ou de revoir la répartition du travail.
Lorsque vous acceptez une nouvelle demande, quel engagement devez-vous reporter ou prendre sur votre temps personnel ? Ce nouvel engagement est-il viable dans ces conditions ?
Cette question permet de rendre concret ce que votre accord vous demande. L’article Pourquoi la gentillesse au travail est inconfortable et vous épuise approfondit ces tensions.
Si vous connaissez vos limites mais peinez à les exprimer, celui consacré aux quatre croyances qui empêchent de dire non au travail vous aidera à comprendre ce qui vous retient.
Vous craignez de décevoir lorsque vous défendez vos besoins
Vous savez qu’une demande dépasse vos possibilités, mais vous redoutez la réaction de votre interlocuteur. Vous craignez qu’il vous trouve égoïste, peu compréhensif ou moins digne de confiance. Vous retardez alors votre réponse, multipliez les justifications ou finissez par accepter.
Reprenons l’exemple de la formation refusée. Vous avez entendu la déception de votre collaborateur et expliqué les contraintes budgétaires. Pourtant, son mécontentement vous préoccupe encore. Vous envisagez de lui promettre un financement prochain, sans savoir si vous pourrez tenir cet engagement. Le souhait de l’aider se mêle alors au besoin de vous rassurer sur ce qu’il pense de vous.
La peur de déplaire devient pesante lorsqu’elle vous empêche de formuler une réponse que vous estimez nécessaire. Vous pouvez rester longtemps préoccupé par un échange, revenir sur une décision ou chercher à obtenir un accord que votre interlocuteur ne souhaite pas vous donner.
Et si vous ne craigniez pas sa réaction, quelle réponse lui apporteriez-vous ?
Votre réponse à cette question ne doit pas dicter votre décision finale. Elle vous aide à vous reconnecter à ce que vous pensez vraiment, avant de choisir comment le dire avec respect. L’article sur la peur du rejet au travail approfondit les situations dans lesquelles la crainte du jugement retient votre parole.
On apprécie votre aide, mais vos attentes restent sans réponse
Vos collègues vous sollicitent volontiers lorsqu’ils rencontrent une difficulté. Ils apprécient votre écoute et savent qu’ils peuvent compter sur vous. Pourtant, lorsqu’à votre tour vous demandez davantage de moyens ou exprimez une ambition, vous recevez peu d’attention.
Ce décalage peut devenir douloureux. Vous avez le sentiment que l’on reconnaît surtout les services que vous rendez, tandis que vos compétences, vos idées et vos aspirations restent au second plan. Il vous arrive alors de redoubler d’efforts dans l’espoir que votre travail finira par faire reconnaitre votre mérite.
Faire connaître vos attentes et obtenir une réponse
Vos interlocuteurs peuvent apprécier votre gentillesse sans savoir ce que vous attendez d’eux. Ils vous remercient pour votre disponibilité, mais ignorent peut-être que vous souhaitez participer davantage aux décisions ou obtenir de nouvelles responsabilités. Vous espérez parfois qu’ils le comprendront en voyant votre investissement. Formuler une demande précise leur permet de connaître vos ambitions et d’y répondre.
Si vous avez déjà exprimé votre attente, la difficulté se pose autrement. Vous avez, par exemple, demandé à prendre la responsabilité d’un projet, mais votre interlocuteur reporte la discussion ou vous répond de manière évasive. Vous pouvez alors demander une réponse explicite : quelles conditions devez-vous remplir, qui prendra la décision et à quelle échéance ? Ces précisions vous aideront à savoir si une possibilité réelle existe et à décider de la suite.
Quelle reconnaissance attendez-vous aujourd’hui : que votre avis compte dans les décisions, que vos responsabilités évoluent ou que votre rémunération reflète votre travail ?
Si vos réalisations et vos idées restent peu visibles, l’article Gentil, compétent mais… invisible vous aidera à préciser comment les faire connaître.
Lorsque la difficulté concerne l’accès à de nouvelles responsabilités, le plafond de verre professionnel des gentils ouvre une réflexion sur les critères de promotion et les représentations du leadership.
La question de la rémunération fait l’objet d’un article consacré aux liens entre gentillesse et revenus.
Ces situations peuvent se cumuler, mais elles ne demandent pas toutes le même travail. Repérer celle qui vous pèse le plus permet de choisir une première évolution concrète : renégocier un engagement, exprimer un désaccord ou formuler une attente précise. Vous donnez ainsi à vos besoins une place dans la relation, avec l’attention que vous accordez déjà à ceux des autres.
Quatre repères pour rester gentil et mieux vous protéger
Vous pouvez commencer à faire évoluer ces situations sans remettre en cause votre attachement aux autres. L’objectif est de rendre vos choix plus explicites et de cesser de vous engager avant d’avoir pris en compte vos propres contraintes.
1. Vérifier si vous avez réellement choisi votre réponse
Revenez sur une demande récente. Aviez-vous envie d’y répondre ? Était-elle compatible avec vos engagements ? Avez-vous pu en discuter les conditions ?
Si vous avez accepté essentiellement pour éviter une réaction désagréable, ce point mérite votre attention.
Les sept signes d’une gentillesse qui freine votre carrière peuvent vous aider à reconnaître les habitudes qui se répètent dans vos relations professionnelles.
2. Nommer ce que votre accord vous demande
Avant de répondre, précisez le temps, les moyens ou les renoncements qu’implique la demande. Une disponibilité apparente peut cacher un déplacement de charge que votre interlocuteur ignore.
Vous pouvez formuler cette conséquence simplement : « Pour ajouter cette intervention cette semaine, je dois reporter la préparation du comité. Je peux vous proposer mardi prochain, ou nous pouvons revoir ensemble les priorités. » Vous donnez ainsi à l’autre les informations nécessaires pour discuter de la suite.
Si cette formulation reste difficile malgré des contraintes évidentes, l’article Apprendre à dire non au travail approfondit les croyances qui peuvent vous conduire à accepter au détriment de vos engagements.
3. Accorder à vos besoins la même attention qu’à ceux des autres
Votre temps, votre rémunération, votre besoin de concentration et vos ambitions professionnelles sont des sujets légitimes. Vous pouvez les exprimer avec la même précision que celle que vous consacrez aux difficultés de vos collaborateurs ou de vos clients.
Préparez une demande que vous avez tendance à repousser : obtenir un arbitrage, revoir un périmètre, discuter des conditions d’une mission. Appuyez-vous sur des faits, formulez le résultat souhaité et laissez votre interlocuteur répondre. Vous pourrez négocier à partir de positions connues de part et d’autre.
4. Observer comment l’autre accueille vos limites
Une personne peut être déçue mais respecter votre réponse. Elle peut aussi exprimer une contrainte que vous n’aviez pas comprise, ce qui justifiera une nouvelle discussion.
En revanche, si vos refus déclenchent régulièrement des reproches, des menaces ou des pressions, le problème ne vient pas de vous. Selon la relation concernée, sollicitez un interlocuteur capable de vous soutenir ou d’intervenir. Le respect réciproque suppose que vos limites puissent être entendues et prises au sérieux.
À propos de l’autrice
Magalie Vernet-Hanotaux est coach professionnelle et consultante auprès des dirigeants et des organisations.
Elle accompagne les dirigeants d’entreprise, cadres dirigeants et responsables d’organisation, dans les secteurs privé et public, lorsqu’ils doivent prendre une décision sensible, déléguer davantage, prendre une nouvelle fonction, faire évoluer leur posture ou conduire une transformation.
Après seize années à des fonctions de direction, elle associe coaching professionnel, communication stratégique, dynamiques collectives et transformation des organisations.
Des tests et diagnostics pour approfondir votre réflexion
Diriger avec une gentillesse que vous pouvez assumer
Vous pouvez accorder une importance capitale à la gentillesse dans l’exercice de vos fonctions, et souhaiter pour autant davantage de reconnaissance, d’autorité ou de responsabilité. Ces aspirations font partie de votre vie professionnelle. Elles méritent autant d’attention que votre volonté de contribuer au bien-être des autres.
La gentillesse que je défends laisse une place au désaccord et à l’ambition. Elle engage chacun à répondre de ses actes et à respecter les personnes avec lesquelles il travaille. Pour un dirigeant, elle prend tout son sens lorsqu’elle accompagne des attentes claires et des décisions assumées.
Si vous éprouvez régulièrement de la culpabilité à refuser, de la lassitude à trop accepter ou de la frustration à rester peu entendu, nous pouvons travailler ensemble sur les changements que vous pouvez engager dans vos relations professionnelles.